good whishes for youall ahead regardsand hullo to all people that are fond of reality and truth and

انقلاب مدیریت ، نویسنده : ماکفی آندرو واریک براین جولفسان

بسمه تعالی

خلاصه ترجمه مقاله : انقلاب مدیریت ، نویسنده : ماکفی آندرو واریک براین جولفسان :

چکیده : بهره برداری از جریان گسترده ای از اطلاعات  وداده ها اساسا می تواندعملکردشرکت شما را بهبودی دهدامّا در ابتدا شما بایدفرهنگ تصمیم گیری خودتان را تغییر دهید. ایده در اختصار: تصمیم گیری های مبتنی بر داده ها بهتر هستند. تصمیم ها در مقایسه ساده می باشد و با استفاده از داده های بزرگ مدیران توانا می گردند تا تصیم گیری را بر اساس شواهد به جای شهود و درون تابی بگیرند. برای این دلیل آن پتانسیل برای دگرگونی مدیریت دارد. شرکت هایی که دیجیتال بدنیا آمده اندمانند گوگل و آمازون در حال حاضر دارای استاندارد داده های بزرگ می باشند امّا پتانسیل آن دو برای بدست آوری مزّیت رقابتی ممکن است حتّی برای شرکت های دیگر بیشتر باشد.

چالش های مدیریتی با این حال بسیار واقعی است . تصمیم گیرندگان ارشدبایستی مبتنی بر شواهد عمل کنند و آنرا در آغوش داشته باشند. شرکت ها نیاز به استخدام  دانشمندان در الگوها ی موجود را پیدا کرده اند و لذا آنها برای ترجمه اطلاعات برای کسب وکار مفیدبکار گرفته می شوند و سازمان ها نیاز به دوباره تعریف  در موردقضاوت و داوری دارند.

تخصص از منابع سر زده و مثلا فردی خارج از صنعت می تواند یک راه بهتری از اطلاعات خودی  و با استفاده از منابع جدید و غیر منتظره می تواندراه بهتری برای داده های قبلی و به عنوان داده های جدیدی به تجزیه و تحلیل درست تر بپردازد . یک فرهنگ جدید در تصمیم گیری این است که چالشهای فنّی از طریق و بوسیله استفاده از داده های بزرگ و اقعی است . امّا چالش های مدیریتی حتّی بیشتر خلاقیت با نقش تیم اجرایی ارشد است . بررسی انقلاب دیجیتال : تأثیر فن آوری دیجیتال در کسب و کار، اقتصاد و جامعه، ابتکار در اقتصاد دیجیتال تلاش عمده پرداختن به یکی از مهم ترین مسائل زمان ماست. توسط میت اسلون در سال 2013 راه اندازی شد. تفکر جدیدبرای عصر جدید؛ اریک براین جولفسن ، اندرومک فی ، آلکس سندی پنتلندو نسان آرا ل رهبری IDE، با همکاری با یک تیم از محققان می آورند دهه های شکستن زمین را در تکنولوژی ( اشاره به عکس دسته جمعی ) و اقتصاد را می کشند به چالش های انقلاب دیجیتا ل امروزه (ابتکار اقتصاد) «دیجیتال » پنج چا لش مدیریت : شرکت ها تمام فوایدگذار به استفاده از داده های عظیم را درو نمی کنندمگر اینکه آنها قادر به مدیریت به طور مؤثری هستند. پنج حوزه بویزه مهم در آن فرایند هستند؛ رهبری ، مدیریت استعداد، فن آوری ، تصمیم گیری ، فرهنگ شرکت .

قدرت داده های بزرگ نیاز به چشم انداز یا بینش انسان را حذف نمی کند. اگر شما نتوانید چیزی را ارزیابی کنید. شما نمی توانیدآنرا مدیریت کنید: درست نیست . چگونه شرکت ها مبتنی بر داده ها و یا اطلاعات عمل می کنند؟ سؤال دوم که بایستی منتقدان مطرح کنند این است که :شواهد کجاست که استفاده از داده های بزرگ به طور هوشمندی عملکرد کسب و کار را بهتر خواهدکرد؟ مطبوعات کسب و کار مملّو از حکایات و مطالعات موردی است که علی الظاهر و به طور فرضی ارزش بودن ، داده  محور را نشان می دهند. امّا راستی آنچه ما اخیرا فهمیدیم این است که هیچ کس گلاویز با این سؤال به صورت دقیق نمی شد. برای پرداختن به این فاصله  و شکاف شرم آور ما یک تیمی رادر مرکز MIT برای کسب و کار دیجیتال رهبری کردیم . کار با مشارکت دفتر فن آوری کسب و کار مک کینزی و با همکارما لورین هیت در وارتون و دکترای MIT و دانشجو هیک یانگ کیم... ما شروع کردیم به آزمون فرضیات که شرکت هایی که داده محور و یا اطلاعات محور هستند در اجرا بهتر عمل می کنند. ما هدایت و انجام دادیم مصاحبه های ساخته شده را با شیوه های مدیران در 300 شرکت دولتی امریکای شمالی درباره مدیریت سازمانی و فن آوری و جمع آوری کردیم عملکرد داده ها و اطلاعات را از گزارش سالانه و منابع مستقل شان ، هیچ کس در آغوش گیری داده محور برای تصمیم گیری نبود. در واقع ما طیف وسیعی از نگرش ها و روش ها را هر صنعت یافتیم . اندرومک آفی، 88، 89، 90LGO مدیر و رئیس جامعه تحقیقات دانشمند: مرکز MIT برای کسب و کار دیجیتال . دستیار مدیر و محقق اصلی در مرکز ITM برای کسب و کار دیجیتا ل است . او داده هایی که فن آوری اطلاعات (IT) تأثیر می گذارد بر کسب و کار به عنوان یک کل مورد مطالعه قرار می دهد. تحقیقات او بررسی می کندکه چگونه IT تغییر می دهد طرزی که شرکت ها عمل و سازمان دهی و رقابت می کنند. در یک سطح بالاتر وی همچنین بررسی می کند چگونه شرکت ها خودشان را در رقابت ، کامپیوتر ی کنند و تأثیر کامپیوتری شدن بر رقابت و نیز در کارش بررسی می کندکه چگونه کامپیوتری شدن تأثیر می گذاردبر رقابت ، جامعه ، اقتصاد و منابع انسانی . او واریک بر این جولفسن نویسندگان مشترک نژاد و رقابت کتاب الکترونیکی در برابر ماشین هستند . چگونه انقلاب دیجیتال در حال سرعت دادن نوآوری، جلو بردن و پیشبردن بهره وری به طور تغییر ناپذیری اشتغال و اقتصاد را تبدیل و تغییر می دهد.

این مقاله رویهم طیف وسیعی از مثال ها، نمونه ها و تحقیقات را می آوردکه نشان می دهد که به طور متوسط کارگر us عقب می ماند بوسیله پیشرفت ها  در تکنولوژی.

او عبارت (تصدی 0،2) را ابداع کرد. او وب 2 را ابزار و روش برای کسب و کار توصیف می کند. وی در وبلاگ اش به طور گسترده ای خوانده می شود و زمانهایی یکی از محبوب ترین 000/10 در جهان می شود «مطابق با تکنوکراتی » اوهمچنین ادامه می دهد. Facebook profileو twitteraccont... مجدد : یک  فرهنگ تصیم گیری : چالش های فنّی با استفا ده از اطلاعات زیاد و داده های بزرگ بسیار واقعی است. امّا چالش های مدیریتی ...

With high esteem

باتشکر از رهنماییهای بسیار ارزشمند جناب آقای دکترجعفری محمد باقر

فرزان یحیی شعاع اردبیلی

Graduate student In Islamic free ofqom university InEducational management  major

 

 

 

والسلام

بهار1394

Change from Edgar h shein

تحول یعنی اینکه شخص یا گروهی که هدف تغییر است باید چیزی را همزمان با یاد گرفتن چیزی جدید از یاد ببرد. بیشتر مشکلات چنین تغییری در رابطه با از یاد بردن است زیرا آنچه ما یاد گرفته ایم در کارهای روزمره جایگزین شده اند و ممکن است بخشی از شخصیت ما یا هویت گروهی شده باشند. نکته کلیدی در درک «مقاومت در برابر تغییر» این است که بخشی از رفتار ما که برایمان ناکارآمد است ممکن است با این وجود برای جایگزین کردن مشکل باشد از این نظریه به کارکردهای مثبت دیگر کمک می کند. روانکاوها این «گنج ثانوی» را توضیحی بر این مسئله می دانند که چرا ما گاهی زندگی را همراه با رفتار عصبی خودمان ادامه می­دهیم.

عدم تایید نکردن وضع موجود نشان دهنده این است که برخی از اهداف سازمان برآورده نشدند و برخی از فرایندها آنطور که انتظار می رفته انجام شده اند یعنی فروش شکست خورده شکایت های مشتریان بالا رفته، تولیداتی که از نظر کیفیت مشکل دارند مرتباً عودت داده می شوند، مدیران و کاربران در تعداد زیادی از معمول سازمان را ترک می کنند به بیماری و غیبت کارمندان زیادتر کننده و از این قبیل اطلاعات مربوط به عدم تایید وضع موجود می توانند اقتصادی، سیاسی، اجتماعی یا شخصی باشند مثل وقتی که یک رهبر کاریزما گروهی را به خاطر دنبال نکردن ایده­آل هایش سرزنش می کند و آنها احساس گناه می کنند. رسوایی ها و خجالت آور بودن اطلاعات قوی ترین نوع تایید نکردن وضع موجود است.

اما اطلاعات معمولاً فقط شانه هایی هستند و به طور اتوماتیک به سازمان نمی گوید مشکل چیست و عدم تعادلی ایجاد می کنند که نشان می دهد در جایی اشتباهی رخ داده است. این اعضا سازمان را مضطرب و ناراحت می کند، حالتی که به آن اضطراب بخاطر بقا می نامیم که بدان معنی است که تا تغییری صورت نگیرد مسئله بدی برای فرد، گروه یا سازمان اتفاق می افتد.

اضطراب بخاطر بقا خود به خود انگیزشی برای تغییر ایجاد نمی کند چون اعضاء سازمان می توانند اعتبار اطلاعات را رد کنند تا آن را نامربوط تلقی نمایید. مشکل اگر ترک خدمت کارکنان ناگهان افزایش پیدا کند، رهبر یا اعضای سازمان ممکن است بگویند که این ها فقط افراد بد هستند که دارند سازمان را ترک می کنند، کسانی که آنها را به هیچ وجه نمی خواهیم. یا اگر فروش کاهش پیدا کند ممکن است بگویند «این فقط بازتاب یک رکود کوچک است.»

آنچه باعث این افکار می شود احتمالاً این است که چشم انداز راههای جدید ادراک تفکر، احساس و رفتار هم اضطراب به دنبال دارد (آنچه اضطراب یادگیری می نامیم) یعنی این احساس که «من نمی توانم رفتارهای جدید را یاد بگیرم یا با نگرش های جدید بدون از دست دادن احساس احترام به خود یا عضویت در گروه سازش پیدا کنم» کاهش این اضطراب یادگیری سومین و مهم ترین جزء ذوب کردن یخ ها و ایجاد ایمنی روانی است. یادگیرنده باید احسا کند که راه جدید ممکن و دست یافتنی است و فرایند یادگیری اضطراب آور و تحقیر آمیز نیست. بعضی وقت ها اطلاعات مربوط به تایید نشدن وضع بویژه برای مدت زیادی وجود داشته ولی به علت نبود ایمنی روانی سازمان از اضطراب یا احساس گناه با افکار روبط داشتن، اعتبار یا حتی وجود آن خودداری کرده است.

اینکه به عنوان فرد یا سازمان داده های مربوط به عدم تایید وضع موجود را که باعث اعلام اخطار یا رسوایی به عنوان محرکهای قوی برای تغییر می شوند انکار یا حتی سرکوب کنیم بستگی به لیاقت ما دارد. شکست در توجه به این داده ها در دو سطح اتفاق می افتد. رهبرانی که داده ها را به دلایل روانشناسانه شخصی انکار یا سرکوب می کنند و اطلاعاتی که در بخش های مختلف سازمان قابل دسترسی هستند ولی به راه های مختلف مخفی نگه دا شته می شوند. در تحلیل تصادفات دریافته اند که برخی کارمندان خطرات گوناگونی را مشاهده کرده و آنها را گزارش نداده اند. (به آنها گوش داده نشده) یا واقعاً مشاهدات خود را مخفی کرده اند. تحرک سازمان (تایید وضع موجود) انکار اطلاعات را می طلبید زیرا پذیرش آن مصالحه برای کسب ارزش ها یا اهداف دیگر یا خسارت زدن به احترام یا آبروی سازمان است.

 

اضطراب به خاطر بقا در برابر اضطراب برای یادگیری

اگر اطلاعات عدم تایید وضع موجود از طریق انکار و حالت دفاعی به خود گرفتن یادگیرندگان به دست آمده باشد نیاز به تغییر، نیاز به کنار گذاشتن عادات قدیمی و راههای تفکر و نیاز به یادگیری عادات و راههای تفکر جدید را مشخص می کنند.

این اضطراب برای یادگیری را ایجاد می کند. تعامل این دو نوع اضطراب پویایی همین تغییر را به وجود می آورد.

ساده ترین راه نشان دادن این پویایی در زمینه فرهنگی وقتی است که یادگیری جدید شامل کسب صلاحیت در رابطه با کامپیوتر است، یعنی تغییر سبک سرپرستانه شما و تغییر روابط رقابتی به سمت کار تیمی و مشارکت، تغییر از کیفیت بالا و هزینه زیاد به تولیدکننده با هزینه پایین، حرکت از شکل مهندسی و تولید مداری به بازارگرایی و مشتری مداری به یادگیری را در شبکه های غیرسلسله مراتبی و از این قبیل مهم است فهمیده شود که اضطراب یادگیری بر یک یا چند دلیل معتبر مبتنی است.

* ترس از دست دادن قدرت و موقعیت. این ترس که با یادگیری جدید، ما قدرت یا شأن پایین تری نسبت به گذشته داریم.

* ترس از فقدان صلاحیت موقتی، در خلال فرایند یادگیری ما نمی توانیم احساس شایستگی کنیم چون راه قدیمی را کنار گذاشته ایم و هنوز به راه جدید مسلط نشده­ایم. بهترین مثال در این زمینه آموزش کامپیوتر است.

* ترس از تنبیه به خاطر عدم صلاحیت. اگر راه جدید تفکر و انجام کارها خیلی طول بکشد، ترس تنبیه شده به خاطر فقدان کارآیی وجود دارد. در زمینه کامپیوتر مواردی وجود دارد که در آنها کارکنان هرگز سیستم های جدید را کارآیی کسب مزیت های بالقوه آن نیاموخته اند زیرا مجبور بودند از بهره وری داشته باشند و به این دلیل وقت کافی صرف آموزش جدید نکرده اند.

* ترس از دست دادن هویت شخصی، ما ممکن است از آن دسته افرادی نباشیم که راه جدید را بخواهد آنگونه باشیم. مثلاً در اوایل کار شرکت بل بسیاری از کارمندان قدیمی شرکت را ترک کردند چون نمی توانستند این هویت را بپذیرند که عضو سازمانی حساس نسبت به درآمد باشند که «تلفن های مصرف کننده هایی که نتوانند هزینه را بپردازند قطع می کند.» برخی از کارگران شرکت آلفا استعفا دادند یا بازنشسته شدند چون نمی توانستند این احساس را که کارپرداز شرکت باشند تحمل کنند.

* ترس از دست دادن عضویت گروه، مفروضات مشترک فرهنگ بیان می کند که چه کسی داخل گروه است و چه کسی خارج از آن قرار دارد. اگر با شکل گیری راههای جدید تفکر یا رفتار، ما از گروه منحرف شویم، پس زده یا حتی منزوی خواهیم شد. غلبه بر این ترس خیلی مشکل است زیرا لازمه آن این است که کل گروه راه های تفکر و هنجارهایش را در رابطه با پذیرش یا رد اعضا تغییر دهد.

یک یا چند مورد از موارد فوق منجربه آنچه مقاومت در مقابل تغییر نامیده می شود می گردد. آن معمولاً به «طبیعت انسان» نسبت داده می شود اما آنچنانکه نشان داده­ام واقعاً پاسخی منطقی موقعیت هایی است که افراد را مجبور به تغییر می کنند. تا وقتی اضطراب یادگیری در سطح بالایی باشد، فرد انگیزه خواهد داشت در برابر اعتبار داده های وضع مربوط به عدم تایید وضع موجود مقاومت کند یا بهانه بیاورد که چرا در فرایند یادگیری تحولی درگیر نمی شود. این پاسخ ها به صورت های زیر ظاهر می شوند:

1- انکار: قانع کردن خویش به این صورت که داده های مربوط به عدم تایید وضع موجود بی ارزش اند موقتی اند، واقعاً به حساب نمی آیند، بیان کننده داستان چوپان درغگو هستند و از این قبیل.

2- سپر بلا کردن دیگران، فرار از مسئولیت، طفره رفتن قانع کردن خود از اینکه علت جای دیگری است، داده ها در مورد ما کاربردی ندارند، اول باید دیگران تغییر را انجام دهند.

3- مانور دادن، مذاکره، درخواست دستمزد ویژه برای انجام تغییر، قانع شدن از اینکه تغییر به نفع خود ماست و سود بلندمدت در پی خواهد داشت.

با وجود این مبانی مقاومت در برابر تغییر، رهبر با توجه به دو اصل شرایط را برای یک تغییر تحولی ایجاد می کند؟

اصل اول، اضطراب برای بقا بیش از اضطراب برای یادگیری باشد.

اصل دوم، اضطراب برای یادگیری کمتر از اضطراب روزافزون برای بقا باشد.

از نقطه نظر رهبر تغییر ممکن اهست اینگونه به نظر رسد که راه انگیزش برای یادگیری افزایش اضطراب برای بقا باشد مشکل این رویکرد این است که تهدید یا احساس گناه زیاد ممکن است حالت دفاعی را برای اجتناب از آن تهدید تشدید کند و این تجربه نکته منطقی مندرج در اصل دوم در رابطه با تغییر تحولی گردد. رهبر تغییر باید اضطراب یادگیری را با افزایش ایمنی روانی یادگیرنده کاهش دهد و این جزء سوم ذوب کردن یخ ها است.

چگونه ایمنی روانی به وجود آوریم؟

ایجاد ایمنی روانی در اعضای سازمان که در شرایط یادگیری تحولی قرار دارند شامل هشت فعالیت است که باید تقریباً همزمان انجام شوند. آنها به ترتیب زمانی فهرست شده اند ولی رهبر تغییر باید آماده انجام تمام آنها باشد:

1- یک دید مثبت قوی: هدف تغییر بایستی این باور باشد که اگر راه جدید فکر و انجام کار پیش گرفته شود وضع سازمان بهتر خواهد شد. این دید باید در مقیاس وسیع به وسیله مدیریت عالی دنبال و در قالب واژه های رفتاری بیان شوند که «راه جدید فکر کردن» چه خواهد بود.

2- آموزش رسمی : اگر راه جدید کار کردن نیاز به دانش و مهارت جدید داشته باشد، اعضا بایستی آموزش رسمی و غیررسمی لازم را ببینند. مثلاً اگر شما در این زمینه به کار تیمی باشد آموزش رسمی در مورد تیم سازی و نگهداری بایستی ارائه شود. همانگونه که خواهیم دید این مسئله به ویژه با گروه های چند فرهنگی در رابطه است.

3- مشارکت یادگیرنده: اگر قرار باشد آموزش رسمی صورت گیرد، یادگیرندگان باید این احساس را داشته باشند که می توانند فرایند یادگیری غیررسمی خود را مدیریت کنند. هر یادگیرنده به راه متفاوتی می آموزد، بنابراین مشارکت او در طراحی فرایند یادگیری بهینه مهم است روی اهداف یادگیری مذاکره نمی شود، ولی شیوه های یادگیری کاملاً فردگرایانه است.  

4- آموزش غیررسمی گروههای «خانوادگی» و تیم های مرتبط: چون مفروضات فرهنگی در گروه ها جایگیر شده اند، آموزش غیررسمی باید برای کل گروه ها فراهم شود طوری که هنجارها و مفروضات جدید به صورت مشترک شکل گیرد. یادگیرندگان چنانچه تصمیم بر ورود به یادگیری جدید گرفتند نباید احساس کنند از ورودشان جلوگیری می شود.

5- بهترین عملی، مربی و بازخور: یادگیرندگان چیزی را به طور اساس نمی آموزند اگر زمان، منابع، مربی و بازخور معتبر نداشته باشند. تمرین عملی به ویژه مهم است تا یادگیرندگان بتوانند اشتباه کنند بدون اینکه کار سازمان را دچار وقفه نمایند.

6- مدل های نقش مثبت: راه جدید تفکر و رفتار آنقدر با آنچه یادگیرنده ها انجام می دهند متفاوت است که ممکن است آنها نیاز داشته باشند بتوانند شمایی از راه جدید را قبل از انجام آن ببینند. آنها باید بتوانند رفتار و نگرش های جدید را در افراد دیگری که با آنها شناخته می شوند ببینند.

7- گروه های پشتیبان که در آنها مشکلات یادگیری قابل بحث است. یادگیرندگان باید بتوانند درباره مشکلات یادگیری با دیگران که همین مشکلات را تجربه کرده اند صحبت کنند تا یکدیگر را مورد حمایت قرار دهند و به صورت مشترک راه های جدید حل مشکلات را بیاموزند.

8- سیستم ها و ساختارهایی که با راه جدید تفکر و کار سازگار است، برای مثال، اگر هدف تغییر این باشد که یاد بگیریم چگونه بیش از یک بازیگر تیم باشیم ببینیم پاداش باید گروه مدار باشد سیستم انضباطی رفتار خطای فرد را به صورت فردی تنبیه کند و ساختار سازمان باید کار تیمی را ممکن سازد.

بیشتر برنامه های تغییر تحولی شکست می خورند زیرا هشت شرط بیان شده را به کار نمی گیرند. و وقتی مشکل در نظر گرفتن هشت مشروط و انرژی و منابع مورد انتظار برای آنها را مرور می کنیم، این نگرانی حاصل می شود که عمر تغییرات کوتاه باشد یا هرگز تحقق پیدا نکنند. اما اگر سازمان به طور واقعی خودش را با ایجاد ایمنی روانی متحول کند، تغییرات واقعی و مهم حاصل می شوند.

چه موقع و چگونه فرهنگ به کار گرفته می شود؟ اطلاعات مربوط به عدم تایید وضع موجود فقط علائمی هستند که باید کار تشخیصی را می طلبند و بر مشکل یا مسئله ای متمرکزاند که باید حل شود. قبل از اینکه فکر کردن درباره فرهنگ را شروع کنیم نیاز داریم، (1) داشتن تعریف روشنی از مسئله یا موضوعی که فرایند تغییر را شروع کرده و (2) شکل دهی اهداف رفتاری جدید و مشخص در این تحقیق است که ابتدا با نیاز به ارزیابی فرهنگ مواجه می شویم تا ببینیم عناصر فرهنگی چقدر از موقعیت مسئله دخالت دارند. اما تا معلوم نشود چه تغییراتی قرار است انجام شوند، «راه جدید کار» برای حل مسئله چه خواهد بود و یادگیری «راه جدید» چقدر مشکل و اضطراب آور خواهد بود، تضمینی برای آنچه گفته شد وجود ندارد. پس از آنکه تغییرات مطلوب از نظر رفتاری به طور مشخص انجام شدند، باید پرسید «فرهنگ موجود چه کمک یا ممانعتی برای ما خواهد داشت؟» بقیه این فصل به این می پردازد که تغییر واقعاً چگونه انجام می شود.

 

 

ساختاردهی مجدد به طریقه شناختی

پس از آنکه سازمان ذوب شد، فرایند تغییر در طول خطوطی که هم یادگیری جدید را از طریق آزمون و خطای مبتنی بر موشکافی محیط منعکس می کنند و هم از مدل­های نقش براساس هویت یابی روانی با آنها تقلید می نمایند، پیش می رود. مثلاً وقتی شرکت هایی که کارکنان دائمی دارند و هرگز کسی را تعلیق نکرده اند براساس ضرورت اقتصادی به کاهش هزینه های حقوق می  پردازند، به طور شناختی تعلیق را به عنوان «نقل و انتقال» یا «بازنشستگی زودرس» تعریف مجدد و نقل و انتقال را خیلی سخاوتمندانه در نظر می گیرند یعنی زمانی طولانی برای اینکه کارمند کار دیگری پیدا کند منظور می کنند، مشاوره مفصلی می دهند، خدمات جایابی ارائه می­کنند و امثال آن که تمام آنها این فرض را می رساند که «ما با کارکنان به درستی و خوبی رفتار می کنیم.» این فرایند چیزی بیش از عقلانیت است. آن تعریف مجدد شناختی از جانب مدیریت ارشد سازمان است که سرانجام به عنوان «ساختاردهی مجدد» به نظر می آید.

بیشتر فرایندهای تغییر بر نیاز به تغییر رفتار تاکید دارند. این تغییر مهم است چون زمینه کار را برای بازتعریف شناختی آماده می کند و تغییر رفتار به تنهایی پایدار نیست مگر اینکه با بازتعریف شناختی همراه شود.

تغییر رفتار در آغاز برنامه تغییر می تواند اجبار همراه باشد اما دوامی نخواهد داشت مگر اینکه باز تعریف شناختی همراه آن شود. برخی از نظریه پردازان تغییر (مثلاً فسیتبگر) می گوید که اگر تغییر رفتار به مدت طولانی اجباری باشد، ساختارهای شناختی منطق رفتاری که در جریان است را می پذیرند. اما مدرکی برای این گفته نیست، همانطور که پیشرفت های اخیر در کشورهای کمونیستی نشان می دهند. مردم کشورهای کمونیستی بطور اتوماتیک کمونیست نشدند گرچه پنجاه سال یا بیشتر تحت این اجبار بودند.

یادگیری مفاهیم و مبانی جدید برای مفاهیم کهنه

اگر کسی برای فکر کردن در یک راه خاص آموزش دیده عضو گروهی است که آن گروه هم همان راه را رفته، آن شخص چگونه تغییر کردن برای تفکر جدید را تصور می کند؟ مثلاً اگر به عنوان مهندس یک شرکت با تخصص فنی و مسیر خدمتی روشن زیرنظر یک رییس واحد کار کنید و سپس در یک ساختار جدید شامل گروه مهندسین که خدماتشان را در ازاء دستمزد انجام می دهند از شما خواسته شود فکر کنید عضو یک سازمان مشاوره ای شوید که مشتریانی دارد که اگر از معامله با شما خوششان نیاید خدمات را از جای دیگری می گیرند چه می کنید؟ در این گذار لازم است مفاهیم جدیدی را به کار گیرید یعنی «مشاوره در ازاء دستمزد»، «فروش خدمات در ازاء مزد» و «رقابت با دیگران که بهای کمتری می خواهند» به علاوه شما باید معنی جدیدی برای اینکه معنی مهندس و کارمند در آن شرکت چیست یاد بگیرید.

باید یک سیستم پاداش جدید را یاد بگیرد که در آن پرداخت و ترفیع شما براساس توانایی شما در کسب درآمد است. باید خودتان را به همانقدر که مهندس می بینید فروشنده نگاه کنید. باید مسیر خدمتی خود را در قالب واژه های گوناگون تعریف کنید و یاد بگیرید برای روسای گوناگون کار کنید.

همراه با مفاهیم جدید استانداردهای ارزیابی جدید می آیند. در حالی که در ساختار قبلی با کیفیت کار مورد ارزیابی قرار می گرفتند اما اکنون باید با دقت بیشتر برآورد کنید که یک کار چند روز طول می کشد، چه سطحی از کیفیت در آن مدت به دست می آید.          

و اگر خواهد به استاندارد بالای کیفی سابق برسید چقدر هزینه خواهد داشت. این را نیازمند مجموعه جدیدی از مهارت ها برای برآوردها و بودجه بندی دقیق است. اگر استانداردها تغییر نکند. مشکلات حل نخواهد شد.

تقلید و هویت یابی در برابر یادگیری از طریق آزمون و خطا

همانطور که در آغاز این فصل گفتیم اساسا دو سازوکار وجود دارد که با آنها مفاهیم جدید ؟؟ جدید برای مفاهیم قدیمی و استانداردهای جدید ارزیابی را می آموزیم که این یادگیری یا از طرطیق مدل های نقش و هویت یابی روانی با آنهاست یا اینکه خودمان موقعیت هایی را برای انجام کار ایجاد می نمائیم. رهبر به عنوادن مدیر تغییر این فرصت را دارد که دو سازو کار را خواست اختیار کند. تقلید و هویت یابی و حتی بهتر است که (1) راه جدید کار مشخص باشد و (2) مفاهیمی که باید یاد گرفته شوند روشن باشند. مثلا رهبر ممکن است فروش را به عنوان یک مدل نقش از رفتار جدید مورد انتظار عرضه کند و مدل های نقش از طریق فلیم ها، ایفای نقش ها، نشان دادن موارد خاص و شبیه سازی ها نشان داده شوند. یاد گیرنده هایی که مفاهیم جدید را کسب نموده اند برای تشویق دیگری به دانستن یافته های آنها به کار گرفته می شوند. این سازکار خیلی کار آمده است اما این ریسک (مخاطره) وجود دارد که آنچه فراگیری آموزد به خوبی در شخصیت او عجیبی نشود یا قابل پذیرش برای گروهی که عضو آن است نباشد این یعنی آموزش جدید ممکن است درونی نشود و فراگیر بعد از آنکه فشاری احساس نکند به رفتار قبلی رجعت نماید.

اگر رهبر تغییر بخواهد چیزهایی را که واقعا با شخصیت ما ساز کار هستند بیاموزی، ما باید یاد بیگریم محیط خود را موشکافی کرده و راه حل های خودمان را ارائه نمائیم. در اینجا اصل کلی این است که رهبر به  عنوان مدیر تفسیر باید اهداف هائی یعنی راه جدید کار کردن را بشناسد اما این بدان معنی نیست که هر کسی به همین صورت به دنبال هدف باشد. مشارکت یادگیرفتن معنایش این نیست که او در رابطه با اهداف هائی حق انتخاب دارد، بلکه به این معنا است که او می تواند در رابطه با وسایل این به هدف دست به انتخاب بزند.

انجماد مجدد

قدم آخر در فرایند تغییر انجماد مجدد است که با لوین می گوید یادگیری جدید پایدارتر نخواهد بود مگر آنکه با قیاس واقعی تقویت شود. اگر رهبران تغییر به درستی تشخیص دهند چه رفتاری برای حل مشکل که برنامه تغییر را باعث شده لازم است آنگاه رفتار جدید قیاس بهتری در بر خواهد داشت و مورد تایید قرار می گیرد.

اگر مشخص شود که رفتار جدید قیاس بهتری در بر ندارد این اطلاعات به عنوان عدم تایید دفع موجود تلقی می شوند و فرایند تغییر جدیدی را مطرح می کنند. بنابراین سیستم های انسانی به طور بالقوه در نوسان دائمی هستند و هر چه محیط پویاتر می شود نیاز به تغییر و یادگیری بیشتر خواهد شد.

اصولی درباره تغییر فرهنگ

وقتی سازمان با اطلاعات عدم تایید وضع موجود مواجه می شود و برنامه تغییر را در پیش می گیرد در آغاز معلوم نیست تغییر، تغییر فرهنگ را شامل می شود یا خیر و چگونه فرهنگ به برنامه تغییر کمک یا از آن جلوگیری می کند. برای روشن ساختن این موضوعات، فرایند ارزیابی فرهنگ لازم است اما قبل از ارزیابی روشن کردن اهداف تغییر بهتر است

اصل سوم، هدف تغییر باید به طور ملموس حل مسئله مشخص که سعی بر حل آن دارید تعریف شود نه تغییر فرهنگ

برای مثال در شرکت آلفا دادگاه گفت که شرکت باید بیشتر در برابر محیط زیست پاسخگو باشد و گزارش دهی نماید.

هدف تغییر این بود کارمندان از به خطر انداختن محیط زیست بیشتر با خبر باشند مخاطرات را فورا به سازمان های مناسب گزارش دهند یاد بگیرند چگونه شرایط مخاطره آمیز را پاکسازی کننده و بیاموزند چگونه قبل از اینکه کارهای مخاطره آمیز اتفاق افتد از آن جلوگیری کنند. زمانی که برنامه تغییر شروع شد اینکه آیا فرهنگ نیاز به تغییر داشت یا خیر؟ تا شناخته شود. فقط هنگامی که اهداف خاصی معرفی شدند رهبران تغییر تشخیص دادند که عناصر فرهنگی به تغییر کمک یا از آن جلوگیری می کنند. در حقیقت مشخص شد که بخش های بزرگ از فرهنگ می توانند به طور مثبت استفاده شوند تا عناصر معینی در فرهنگ که باید دگرگون می شوند تغییر کنند. این مسئله کل نیروی کاری برای شناخت مخاطرات چگونه فورا آموزشی داده شوند تحت تاثیر فرهنگ بسیار ساختند، فنی و مستبدانه شرکت بود. بخش اعظم فرهنگ موجود استفاده شد تا برخی از عناصر فرهنگی فرعی تغییر نمایند.

یکی از بزرگترین اشتباهاتی که رهبران به هنگام تغییر مرتکب می شوند این است که اهداف تغییر سرسری بگیرند و فرض کنند که تغییر فرهنگ لازم است. وقتی کسی از من می خواهد که او را در یک برنامه تغییر فرهنگ کمک کنم مهم ترین سوال من این است که منظور شما چیست؟ ایا می توانید اهداف خود را بدون به کار بردن کلمه فرهنگ بیان کنید؟

اصل چهار: عناصر قدیمی فرهنگی را می توان با حذف افرادی که آن عناصر را با خود حمل می نمودند از بین برد ولی عنصار فرهنگی جدید فقط زمانی آموخته می شوند که رفتار جدید منجربه موفقیت و رضایت گردد.

وقتی فرهنگی وجود دارد، وقتی سازمانی دوره ای از موفقیت و ثبات داشته، فرهنگ نمی تواند مستقیما تغییر یابد مگر اینکه خود گروه بر چیده شود. یک رهبر می تواند راه های جدید انجام کارها را تحمیل کند، می تواند اهداف و وسایل نیز به هدف را معین نماید و می تواند سیستم های پاداش و کنترل را تغییر دهد ولی هیچیک از این ها تغییر فرهنگ نیست مگر اینکه راه های جدید کار واقعا بهتر باشند و به اعضا مجموعه جدیدی از تجربیات شرکت اعطا شود که سرانجام به تغییر فرهنگ منجر گردد.

اصل پنجم: تغییر فرهنگ همیشه تغیری تحولی است که نیازمند یک دوره از یاد بردن است که از نظر روانشناسی درد آور می باشد.

بسیاری از انواع تغییراتی که رهبران در سازمان انجام میدهند فقط نیازمند یادگیری جدید است و بنابراین در بر آن مقاومتی نیست. این ها معمولا رفتارها که هستند که کارها را آسانتر می کنند مثل یادگیری برنامه نرم افزاری جدید برای کار آمدی بیشتر در کار با کایوتر. اما وقتی سازمان ها کارهای روزمره و فرایندها را توسعه می دهند ممکن است ما دریابیم که راه های جدید انجام کارها مشکل شده اند یا اینکه به راه های گوناگون شایستگی لازم را نداریم. ممکن است با نرم افزار موجود احساس را حتی کنیم و این احساس به ما دست دهد که آموختن سیستم جدید ارزش تورش کردن را نداردو بنابراین رهبر تغییر نبازمند یک مدل تغییری است که شامل ازیاد بردن به عنوان گاهی معقولی بوده و بتواند تحولی ایجاد نماید و فقط یک بهبود نباشد.

؟؟

تغییر فرهنگ ناگزیر شامل از یاد بردن همراه با بازآموزی است و بنابراین حسب تعریف تحوله می باشد. این فصل به توقیف مدل تغییری می پردازد که از ابتدا مشکل تغییر تحولی را به علت اضطراب مرتبط با یادگیری جدید مطرح می کند. فرایند تغییر با عدم تایید وضع ؟؟ و شروع می شن شامل اضطراب برای بقا و این احساس است که ما باید تغییر کنیم اما تغییر صلاحیت ها، نقش ها یا موقعیت ها و هویت و حتی عضویت در گروه با اضطراب یادگیری همراه هستند و این ها ممکن است باعث انکار یا مقاومت در برابر تغییر شوند. تنها راه غلبه بر این مقاومت را نقش اضطراب یادگیری با ایمنی روانی بخشیدن به یادگیرنده است. شرایط ایمن بخشیدن توصیف شدند. اگر یادگیری جدید اتفاق افتد معمولا باز تعریف شناختی در بر دارد که شامل یادگیری مفاهیم جدید معانی جدید برای مفاهیم قدیمی و سازش با استانداردهای ارزیابی است. این یادگیری جدید هم از طریق هویت یابی با مدل های نقش و هم یادگیری از طریق بر آزمون و خطا مبتنی بر موشکافی محیط صورت می گیرد.

هدف تغییر بایستی اساسا بر حل کردن مشکلات متمرکز باشد و فقط زمانی که اهداف روشن باشند ارزیابی فرهنگ مناسب است تا مشخص شود که فرهنگ چگونه به فرایند تغییر کمک یا از آن ممانعت خواهد کرد. ارزیابی فرهنگ عنوان فعل بعد خواهد بود.

فصل 17

یک مدل مفهومی برای تغییر فرهنگ مدیریت شده

در این فصل من یک مدل تغییر برنامه ریزی شده و مدیریت شده را توصیف و اصول مختلف را که باید به هنگام تغییر فرهنگ به کار گرفته شوند بحث می کنم. تجربه من این است که تغییر فرهنگ به ندرت هدف تغییر اساسی است حتی اگر این به ما اعلام شده باشد. در عوض تغییر زمانی اتفاق می افتد که رهبران مشکلاتی را حس کند که نیاز به تثبیت یا شناخت اهداف جدیدی داشته باشند که باید به آنها برسند. باید دید آیا این تغییرات شامل تغییر فرهنگ می شود یا خیر. تغییر سازمانی، تغییر فرهنگ را شالم می شود اما رهبر باید ابتدا فرایندهای کلی تغییر سازمانی را درک کند و پس به تغییر فرهنگ مدیریت شده بپردازد.

پویایی روانی- اجتماعی تغییر سازمانی

مفروضات اساسی که هر تغییری را در سیستم منابع انسانی در بر می گیرند اساس ریشه در کار کرت لوین دارند. من مدل اصلی او را در مطالعاتم راجع به تحریک اجباری، آموزش حرفه ای آموزش پویایی گردید و توسط مدیریت بسط داده و تعریف مجدد نموده ام. این مدل بسط یافته در شکل 1-17 نشان داده شده است.

تکمیل 1-17 قدم های یادگیری / تغییر

قدم اول، ذوب کردن میخ ها، ایجاد انگیزه برای تغییر

تایید نکردن (وضع موجود)

ایجاد اضطراب یا احساس گناه

ایجاد امنیت روانی برای غلبه بر اضطراب ناشی ازیادگیری

قدم دوم، یادگیری مفاهیم جدید، معانی جوید مفاهیم قدیمی و استانداردهای جدید برای قضاوت

تقلید و شناسایی به همراه با مدل های نقش

بررسی راه حل ها و یادگیری از طریق آزمون و خطا

قدم سوم، درونی کردن مفاهیم معانی و استانداردهای جدید

مشکلات در هویت یابی و یافتن مفهوم توسط خود

مشارکت در روابط موجود

تما سیستم، انسانی تلاش می کنند متعادل را حفظ کرده استقلال خود را در برابر محیط به حداکثر برسانند. نبرد، رشد و بقا هم برای حفظ یکپارچگی سیستم در برابر محیط متغیری است که همواره باعث درجاتی از عدم متعادل می شود. کارکرد ساختارهای شناختی مفاهیم، باورها، نگرش ها، ارزش ها و مفروضات این است که محرکهای محیطی را سازماندهی کرده، حس پیش بینی و معنادار بودن را فراهم می کنند. بنابراین تکامل فرهنگ که از راه هایی است که در آن گروه یا سازمان یکپارچگی و استقلال خودش را حفظ کرده، خود را از محیط و دیگر گروه ها منفک نموده و به خود هویت می بخشد.

ذوب کردن یخ ها/ تایید نکردن وضع موجود

اگر قرار باشد بخشی از ساختار شناختی اصلی به طریق غیر تدریجی تغییر کند، سیستم بایستی ابتدا عدم تعادل را به اندازه کافی تجربه نماید تا طوری عمل کند که به ورای مفروضات قبلی برسد. لوین ایجاد این عدم تعادل را ذوب کردن یخ ها یا ایجاد انگیزش برای تغییر نامید. ذوب یخ ها، همچنانکه من بعدا تحصیل کرده ام از سه فرایند مختلف تشکیل شده است که از هر یک از آنها باید مقداری در سیستم باشد تا انگیزش برای تغییر به وجود آید آنها عبارتند از: 1- داده هایی کافی برای تایید نکردن وضع موجود که باعث ناراحتی و عدم تعادل می شوند، 2- رابطه این داده ها با اهداف و ایده آل های مهم که باعث اضطراب یا احساس گناه از وضوع موجود می شوند. 3- امنیت روانی کافی برای دیدن امکان حل مشکل و یادگیری چیزی جدید بدون از دست دادن هویت یا یکپارچگی.

    

 

و در آن خرده فرهنگ های زیادی شکل می گیرند. تصمیم درباره اینکه چه عناصری بار تغییر کنند یا حفظ شوند یکی از موضوعات استراتژیکی دسته که رهبران با آنها روبرو می شوند اما در این مرحله گزینه های بیشتری برای تغییر مفروضات با توجه به خرده فرهنگ های گوناگون در دست دارند. در مرحله بلوغ و افول فرهنگ اغلب تا اندازه ای نا کارآمد می شود و فقط می تواند از طریق فرایندهای شدید مثل رسوائی ها و چرخش ها تغییر داده شود.

فرهنگ از طریق ورود به سازمان افرادی با مفروضات ؟ و تجربیات گوناگون از بخش های مختلف سازمان تکامل پیدا می کند. سازمان ها به مرور زمان خرده فرهنگ هائی پیدا می کنند و در یک از این خرده فرهنگ ها وقتی سازمان با محیط خودش سازگار می شود تکامل می یابد. رهبران این قدرت را دارند که تنوع را افزایش دهند و شکل گیری خرده فرهنگ را تشویق نمایند یا اینکه از طریق انتخاب و ارتقاء افراد، تنوع را کاهش دهند و بدین ترتیب گیری را طوری تعیین کنند که در آن سازمان از نظر فرهنگ تکامل پیدا نماید. هر چه محیط متراکم تر باشد برای سازمان مهم تر است که تنوع را به حداکثر برساند.

تغییر فرهنگ در میان سازمان عمدتا استفاده برون تنوعی است که از رشد خرده فرهنگ ها به دست آمده است. مادام که سازمان در مشکل واقعی قرار نگرفته باشد زمان کافی برای امتحان از مدیران دورگه و فریبندگی تکنولوژیکی به عنوان ساز و کارهای اساسی تکامل وجود دارد. اگر رهبران بخواهند این فرایند را سرعت بخشند باید تغییر فرهنگ را به صورت جدی تری مدیریت نمایند.

تغییر فرهنگ از طریق تخریب و بازسازی (تولد دوباره)

درباره این فرایند چیز کمی شناخته و درک شده بنابراین در اینجا در این مورد زیاد صحبت نمی شود.

کافی است بگوئیم که فرهنگ یا حداقل عناصری از آن می تواند با حذف عناصر اصلی تخریب شود. بعضی از مدیران چرخشی یک یا دو ستون اصلی سازمان را در هم می شکنند و افراد جدید یا مفروضات جدید را وارد می کنند. زمانی که یک شرکت به تملک در می آید همین فرایند در آن شکل می گیرد و شرکت تملک کننده می تواند فرهنگ خودش را با جایگزین کردن افراد خودش در تمام پست های کلیدی تحمیل کند.

راه سوم از این نوع تخریب با ورشکستگی اتفاق می افتد که در خلال چنین وقایعی هیات مدیره می تواند به طور کامل + مدیران جدیدی وارد کند توافقات قبلی را نادیده بگیرد وظایف را مشخص کند، تکنولوژیهای جدید وارد نماید و به راه های دیگر یک تحول واقعی به عمل آورد. در این زمان سازمان جدید شروع به کار و ساختن فرهنگ جدیدش می نماید. این فرایند ضربه ای است و بنابراین نوعا به عنوان یک استراتژی سنجیده به حساب نمی آید اما اگر بقای اقتصادی مورد نظر باشد مطلوب است. در بحران سال 2009 بسیاری از سازمانهای کار شرکت اتومبیل این فرایند تخریبی را پیش گرفتند اما همیشه نمی توان پیش بینی کرد که چه شکلی از «تولد دوباره» اتفاق می افتد.

تحقیقات تاریخی درباره تحولات در صنعت شان می دهند که کاری حتی در زمان بحران تغییرات اند که اتفاق می افتد، در حالی که از زمان های دیگر تغییرات واقعا تحولی هستند.

خلاصه و نتایج

من ساز و کار های فرایندهای گوناگونی را که با آنها فرهنگ تغییر می کند توصیف نمودم. همانطور که بیان شد کارهای گوناگونی به وسیله فرهنگ در مراحل سازمانی شخص انجام می تواند و بنابراین موضوعات تغییر در آن مراحل متفاوت هستند. در مرحله شکل گیری سازمان، فرهنگ می خواهد یک نیروی مثبت برای رشد باشد و نیاز است که دست کاری شود، توسعه یا بر و شکل داده شود. در میان سازمان فرهنگ متنوع میشود پیام «ما نیاز به تغییر داریم» با قوت و تکراری و برای همه سطوح سازمان فرستاده می شن اما با این پیام «و ما کمک شما را نیازمندیم» همراه می شود. وقتی پیشنهادهای گوناگون برای راه حل ها در کل سازمان مطرح شوند رهبر آنهایی را که بیشترین مناسبت را دارند انتخاب و تقویت می کند.

این مدل برای موقعیت هایی که در آنها مدیر چرخش کننده از بیرون می آید و بنابراین نمی تواند که سازمان چه توانایی دارد قابل پذیرش تر است.

همچنین زمانی که آینده متلاطم به نظر می رسد کاربرد بیشتری دارد و در این صورت مدل سازمان را آموزش می دهد تا چگونه مفروضات را به عنوان بخشی از فرایند تطبیق مستمر تغییر دهد. چرخش ها معمولا بایستی با برنامه های توسعه سازمانی بلند مدت همراه شوند تا به آموزش و جایگیر کردن مفروضات جدید کمک نمایند. جایگیر ساختن مفروضات جدید در سازمان بالغ خیلی مشکل تر از سازمان جوان و در حال رشد است ؟ درباره اتمام ساختارها و فرایندهای سازان باید تفکر مجدد و شاید بازسازی صورت گیرد.

تغییر فرهنگ از طریق ادغام ها و تملک ها

وقتی یک سازمان، سازمان دیگری تملک می نماید یا دو سازمان ادغام می شوند به ناچار یک تعارض فرهنگی پیش می آید زیرا احتمال اینکه دو سازمان فرهنگ یکسان داشته باشند وجود ندارد. در آن زمان نقش رهبری این است که چگونه این تعارض را به بهترین صورت مدیریت نماید. می تواند دو فرهنگ را حفظ کند تا به طریقه خودشان راه تکامل را در پیش گیرند. شکل دیگر این است که یک فرهنگ سلطه پیدا کند و به تدریج اعضاء فرهنگ دیگر را تغییر دهد. راه سوم ترکیب دو فرهنگ با انتخاب عناصری از هر دو برای سازمان جدید است که هم فرایندهای آموزشی جدید به کار گرفته شوند و هم عمدا عناصری از هر فرهنگ برای فرایندهای سازمانی انتخاب شوند.

وقتی سازمان ها جهانی می شوند بسیاری از اشکال ترکیب را انواع گوناگون در تجارت مشترک می بینیم. اینکه چگونه سازمانهای جدید چند فرهنگی تفسیر فرهنگی پیدا می کند در فصل 21 دنبال خواهد شد.

دوباره آن یا تخریب سازمان و فرهنگ آن با سازماندهی مجدد از طریق ادغام به تملک در آمدن یا ورشکستگی باشد. در هر مورد مدیران تغییر قوی یا «رهبران تحولی» برای شکستن یخ های سازمان و انجام برنامه های تغییر لازم اند.

چرخش به عنوان یک سر و کار تغییر فرهنگ در واقع ترکیبی است از بسیاری از ساز و کارهای قبلی، که در یک برنامه واحد توسط یک رهبر قوی یا تیمی از عاملان تغییر شکل گرفته است. در چرخش جایگزین کردن افراد کلیدی با مدیران دورگه داخلی یا خارجی همراه با تغییرات اساسی در تکنولوژی عناصر اصلی فرایند تغییر می شوند.

چرخش ها معمولا نیازمند به کار ؟ اعضاء سازمان هستند طوری که عناصر نا کارآمد فرهنگ موجود کاملا برای هر کسی قابل رویت میشود. فرایند ایجاد مفروضات جدید شامل تعریف ارزش ها و اهداف جدید از طریق آموزش، مربی گری تغییر ساختار و فرایندها به هنگام ضرورت توجه به یادگیری راه های جدید و پاداش دهی به آن ها، ایجاد شعارهای حکایت ها، اضافه ها و تشریفات جدید و به عبارت دیگر مجبور کردن افراد به سازگاری با رفتارهای جدید تمام ساز و کارهای توصیف شده قبلی به کار می آیند اما اجبار نکته کلیدی در چرخش هاست.

دو مدل رهبری گوناگون و اساسی برای مدیریت چرخش ها بیان شده و به مدل های «تحولی» معروف شده اند. در مدل دید قوی رهبر دید روشنی در رابطه با جایی که سازمان می خواهد برود دارد، وسایل را برای رسیدن به آنجا مشخص می کند و به تلاش هائی که در آن مسیر صورت میشود پاداش میدهد. این مدل وقتی خوب کار می کند که آیین منطقا قابل پیش بینی و رهبری دور از پیش در دسترس باشد. اگر هیچیک از این شرایط مهیا نباشند سازمان از مدل دید فازی استفاده می کند که با آن رهبر جدید با قدرت می گردید که وضع موجود غیر قابل تجمل است و عملکرد باید در یک چارچوب زمانی خاص افزایش یابد اما به عهده سازمان است که دید جدیدی در رابطه اینکه چگونه به آن عملکرد برسد پیدا کند.

اینکه رسوائی ممکن است نتیجه یک واقعه فاجعه بار باشد. مثلا شرکتی که افتخار می کرد که یک سیستم خدمتی دارد که به مدیرانش حق انتخاب برای مشاغل خارج از کشور می دهد مجبور شد با این واقعیت مواجه شود که یکی از مدیران کلیدی اش خودکشی کند و در یادداشتی بنویسد که در آن شکل برخلاف اهداف شخص و خانواده که تحت فشار بوده است.

آنها در سطح ارزش های حمایتی سیستم ایده آلی درست کرده بودند. رسوائی مفروضات مشترک پنهان آنها آشکار کرد که از افراد انتظار می رفت جایی بروند که مدیران ارشد می خواستند. شناخت این تعارض بعدا به این منجر شد که برنامه بازسازی سیستم خدمتی ارزش های حمایتی و مفروضات اساسی را بیشتر در یک خط قرار دهد.

در مثال دیگری، یک گروه تولیدی با این تئوری مورد حمایت کار می کردند که تصمیمات آنها مبتنی بر تحقیق و تحلیل دقیق بازار باشد، اما در واقع یک مدیر تمام تصمیمات را اتخاذ و براساس فکر خودش عمل می کرد. سرانجام یکی از محموله که بر تولید آن اصرار داشت با چنان شرکتی مواجه شد که برای بازسازی آن مجبور شدند موضوع را به اطلاع عموم برسانند. نقش مدیر در این فرایند توسط کارکنان ناراضی آشکار شد و کارش باعث بی آبرویی شرکت شد. او از شغلش اخراج و فورا یک فرایند دیگر برای تولید در دستور کار قرار گرفته.

رسوائی های عمومی مدیران ارشد را مجبور می کند هنجارها و کارها و مفروضاتی که بدیهی در نظر گرفته شده اند از بررسی کنند آبرو ریزیها و رسوائی ها به طور اتوماتیک باعث تغییر فرهنگ نمی تواند بلکه آنها نیروهای قوی برای عدم تایید وضع موجود هستند که نمی توان انکار کرد و بنابراین شروعی هستند برای نوعی خود ارزیابی عمومی و برنامه تغییر رسوائی ها شرایط را برای ظهور کارها و ارزش های جدید فراهم می کند اما فقط زمانی به عنوان عناصر فرهنگ جدید به حساب می آیند که ؟ بهتری در بر داشته باشند.

تغییر فرهنگ از طریق یک چرخش

بعد از اینکه رسوائی یا بحران مفروضاتی اساسی را نشان داده و آنها را نا کارآمد ارزیابی کردند انتخاب اصلی بر نوعی «چرخش» قرار می گیرد که می تواند تحولی میراح در برخی از اجزاء سازمان برای سازگار کردن افسانه هائی به وجود آیند که ارزش های حمایتی یا پشتیبانی کنند و به مواردی اعتبار داده شود که واقعیت ندارند. مثل اینکه در دهه 1990 در بسیاری از شرکت ها این افسانه وجود داشت که آنها هرگز کس را اخراج نکرده اند و در 2009 اینکه بانک ها به شرکت های مالی و کمک های اتومومبیل از شکستن حباب مسکن جان سالم به در برند. رشد قوت فرهنگ و این خیال باطل که ارزش های حمایتی واقعا چگونگی عمل کردن سازمان را نشان می دهند باعث میشوند که تغییر فرهنگ در یک شرکت بالغ خیلی مشکل شود.

بسیاری از مدیران می گویند که هیچ چیزی غیر از یک «سکوی مشتعل» یعنی یک بحران اساسی نمی تواند انگیزه ای برای یک ارزیابی با واقعی و فرایند تغییر باشد.

تغییر فرهنگ از طریق رسوائی و افسانه های جنجالی

وقتی بین ارزش های حمایتی و مفروضات اساسی ناهماهنگی بروز کند رسوائی و افسانه ها ساز و کارهای اساسی تغییر فرهنگ می شوند. هیچ چیزی تغییر نمی کند مگر اینکه نتایج مفروضات واقعی یک رسوائی شایع و ملموسی را که نمی توان پنهانی کرد از آن اجتناب یا آن را انکار نمود به وجود آورند. یکی از موارد مهم برای تغییر این نوع کار وقتی اتفاق می افتد که سازمان با حادثه ای فجیع مثل واقعه شاتل فضایی کلمبیا مواجه می شود.

در این موارد معمولا کشف میشود که مفروضاتی که سازمان با توجه به آنها کار کرده به سمت آنچه برای انجام کارها عملی بوده سوق داده شده و کارها تا اندازه ای با ایدئولوژی رسمی سازمان متفاوت بوده اند. اغلب کار ؟ از ؟ اعمال شاکی که بوده اند اما چون در خط باور سازمان بوده قرار نداشته اند کنار گذشته شده اند و مایل کار ندانی که ؟ را منتشر کرده اند تنبیه شده اند. وقتی کارورزی قدرت کافی برای «دمیدن در سوت» به دست آورد، رسوائی نشان داده می شود و به دنبال آن ها بررسی مجدد می شوند.

دمیدن در سوت (اعلام خطر) کمکی است به روزنامه ها بکشد تا کاری که عنوان رسوائی پیدا کرده نشر پیدا کند یا اگر سازمانی موقعیت طولانی مدت بر مبنای مفروضات از خود و محیطتش داشته باشد، احتمالا نمی خواهد آن مفروضات را به چالش بکشد یا بازنگری کند. حتی اگر آن مفروضات در ذهن افراد باشند اعضا سازمان احتمالا می خواهند آنها را نگهدارند زیرا آنها گذشته را توجیه می کنند و منبعی برای غرور و احترام می باشند. آنگاه این مفروضات به عنوان صافی هائی عمل می کنند که درک مدیران از استراتژی های جایگزینی برای بقا و بازسازی را مشکل می سازند.

وقتی سازمان بالغ می شود یک ایدئولوژی ثبت و مجموعه ای از افسانه ها درباره اینکه چگونه عمل می کند به وجود می آید. سازمان تصویری از خود یعنی یک «چهره» که با آن صحبت می کند ایجاد می کند که در آن بهترین کارهائی که انجام می دهد نمایان است. سازمان ها مثل افراد نیاز به احساس احترام و غرور دارند بنابراین برای آنها غیر معمول نیست که بخواهند آنچنان که آرزویش را دارند باشند در حالیکه آنها عملا در برابر آنچه انجام داده اند پاسخگو هستند. بنابراین ارزش های عقیدتی با درجات متفاوتی از مفروضات واقعی که ناشی از کارهای روزمره موفق اکثر و برخی مفروضاتی برگرفته از خرده فرهنگ های مختلف به وجود می آیند.

مثلا ارزشهای حمایتی یک سازمان یکی است این باشد که نیازهای فردی را در جابجائی های جغرافیائی در نظر گیرد و با این وجود این مفروضات اساسی را مطرح کند که ؟ در کارمندان منابعی هستند که باید مثل دیگر منابع مدیریت شوند و «هر کس از کار سر باز زند غیر قابل اعتماد است و باید از لیست ترفیع خارج شود.» ارزش اعتقادی یک سازمان کهن دست این باشد که وقتی محصولات جدیدی تولید می کند از فنون عقیده که تصمیم گیری بر مبنای تحقیق بازار استفاده نماید و مفروضات اساسی این باشد که اگر مهندسین ما آن را دوست دارند، آن باید خوب باشد. یک سازمان ممکن است به کار تیمی به عنوان ارزش اعتقادی توجه کند اما تمام کارهایش قویا فرد گرایانه و رقابتی باشد. ممکن است سازمانی به ایمنی کار ارزش اعتقاد داشته باشد اما در عمل این فرض را دنبال کند که کار آنان بایستی هزینه ها را کاهش دهند تا رقابت حفظ شود که این باعث انجام کارهایی که ایمنی ندارند می گردد. اگر در تاریخ سازمان هیچیک از این ناهماهنگی ها ظاهر نشوند، این امکان هست که انجام کارها احساس راحتی نمی نمایند. رهبر جدید به سه راه با شکست مواجه می شود، پیشرفت اتفاق نیفتد، به او در رابطه، با پیشرفتی که اتفاق افتاده اعتماد نشود یا مفروضات جدید رهبر بخش اعظم فرهنگ را که هنوز مظهر سنت های بنیانگزار است تهدید نماید. اگر هر کدام از این سه وضعیت پیش آید، رهبر جدید بی اعتبار شده و مجبور می شود که از سازمان خارج شود.

این وضعیت مکرر وقتی اتفاق می افتد که یک فرد بیرونی به یک شرکت جوان که در آن بنیانگذاران یا خانواده مالکین هنوز قدرتمند هستند آورده می شود. در این وضعیت ها احتمال زیادی وجود دارد که رهبر جدید مفروضات مالکین را نقض کند و مجبور به ترک سازمان توسط آنها شود.

گاهی تغییر فرهنگ همزمان میشود با آوردن سیستماتیک افراد بیرونی به مشاغل پایینی تر از سطح مدیریت ها و اجازه دادن به آنها که به تدریج تفکر مدیریت ها را آموزش و شکل دهی مجدد دهند. این وقتی اتفاق می افتد که افراد بیرونی گروه های فرعی را در دست گیرند، فرهنگ آنها را شکل مجدد دهند خیلی موفق باشند و بنابراین مدل جدیدی از اینکه سازمان چگونه کار کند ارائه نمایند. احتمالا عادی ترین نوع این فرایند آوردن یک فرد بیرونی قوی یا استفاده از یک فرد واقع نوآور برای مدیریت یکی از بخش های خودگردان یک سازمان چند بخش است. اگر آن بخش موفق شود نه تنها مدل جدیدی برای دیگران خواهد بود بلکه دسته ای از مدیرانی را به وجود می آورد که می توانند برای شاغل بالاتر ارتقا پیدا کنند و بدین ترتیب بر بخش اصلی سازمان تاثیر گذارند.

بلوغ سازمانی و رکود بالقوه

موفقیت مستمر دو پدیده سازمانی ایجاد می کند که تغییر فرهنگ را مشکل تر می سازند، بسیاری از مفروضات اساسی قویتر می شوند و سازمانها ارزشهای حمایتی و ایده آل هائی به وجود می آورند که با مفروضات واقعی در یک خط قرار ندارند. اگر محیط های داخلی و خارجی ثابت باشند مفروضات قوی مزیت خواهند بود اما اگر محیط تغییر کند. برخی از آن مفروضات مشترک مزیتشان را از دست می دهند.

تغییر وقتی اتفاق می افتد که هیات مدیره یک مدیر ارشد اجرایی جدید از خارج سازمانی می آورد یا مدیر جدید نتیجه یک تملک او تمام و یا خرید سهم می باشد. مدیر جدید معمولا بعضی از افراد خودش را می آورد و افرادی را که فکر می کند کارهای بی ثمر انجام می دهند مرخص می نماید. این کار گروه یا خرده فرهنگ سلسله مراتبی را که ریشه فرهنگ سازمانی بوده نابودی کرد فرایند تشکیل فرهنگ جدید را شروع می نماید.

اگر خرده فرهنگ های وظیفه ای جغرافیایی ها یا بخشی وجود داشته باشند رهبران جدید معمولا رهبران آن واحدها را هم عوض می نمایند.

دایر[1] این ساز وکار تعمیر را در چند سازمان بررسی کرده و دریافته که آن از الگوهای زیر تبعیت می کند،

1- سازمان با کاهش عملکرد یا نوعی شکست در بازار، دچار بحران می شود و به این نتیجه می رسد که به رهبری جدیدی نیازمند است.

2- همزمان، «الگوی یکپارچه» آن تضعیف می شود زیرا روش ها باورها و الگوهایی که فرهنگ قدیمی را حمایت می کنند فرو می ریزند.

3- یک رهبر جدید با مفروضات مدیر از خارج برای حل بحران آورده می شن

4- بین طرفداران مفروضات قدیم و رهبری جدید تعارض ایجاد می شده

5- اگر بحران فرو نشنید و به رهبر جدید اعتبار داده شود او تعارض را می برد و مفروضات جدید جایگزین می شوند و با مجموعه جدیدی از فعالیت ها برای حفظ الگوی جدید تقویت می گردند.

کارمندان تنی دست احساس کنند که «ما رویکرد جدید را دوست نداریم، اما با وجود این حقیقت که آن دوباره ما را به سود رسانید با آن مشاجره نمی کنیم و شاید راه های جدید را دنبال کنیم» اعضایی که به راه های قدیمی ادامه می دهند یا به اخراج می شوند یا داوطلبانه سازان را ترک می کنند زیرا دیگر از رهبری وچگونگی با یک چارچوب مرجع مشترک که سرانجام به مفروضات مشترک منجر می شود سازگار شوند. وقتی سازمان تجربه می اندوزد و با موفقیت بحران هایش را حل می کند مفروضات مشترک جدید به تدریج ظاهر می شوند.

رشد کار با کامپیوترهای شخصی و ابزارهای تکنولوژی اطلاعات در سطوح مختلف مدیریت به عنوان وسیله ای برای شبکه ای کردن سازمان، شرکت در دوره های آموزشی معرفه سیستمهای تخصصی برای تسهیل تصمیم گیری و استفاده از انواع کارهای گروهی برای ساده کردن موانع گروهی از نظر زمان و مکان همگی نشان دهنده نوع دیگری از فرسیدگی تکنولوژیکی است اگرچه شاید مدیران در آغاز مقصر بر انجام آنها نداشته اند.

اگر مرزهای سازمان ها و جوامع شغل در نوسان باشند این سوال مطرح می شود که فرهنگ چگونه در گروهی از افراد که با هم فقط از طریق وسایل الکترونیکی تعامل دارند شکل می گیرد و عمل می کند. شما برخی از مهم ترین جنبه های فرهنگ با این مسئله مرتبط است که افراد چگونه تعاملات خود را مدیریت می کنند بنابراین در عصر الکترونیک اشکال جدید تماس اجتماعی شکل می گیرد تا مسائل مربوط به قدرت و صمیمیت را حل کنند.

مثلا بسیاری از شرکت های خدمات حرفه ای اکنون سازمان های مرکزی خیلی کوچک و یک شبکه بزرگ از متخصصین (وکلا مشاورین دکترها) دارند که این متخصصین با احضار تلفنی[2] و بر اساس قرارداد کار می کند و کارمند سازمان نیستند. وقتی قراردادهای افتراقی تغییر می کنند، مفهوم «شریفی» هم تغییر می نماید و منجر به تکامل فرنگی بیشتر در حوزه در فرهنگ می شود.

تغییر فرهنگ از طریق وارد کردن افراد خارجی

مفروضات مشترک می توانند با متغییر ترکیبی از گروه ها یا ائتلاف ها در سازمان تغییر نمایند چیزی که کلی نر[3] در تحقیقش آن را «گروهی که واقعا اهمیت دارد» نامیده است. قوی مهم ترین نوع این ساز و کار مثل اتوبوس را در نظر گرفت که تنها جای اسب و درشکه بلکه بسیاری از مفروضات و تشریفاتی با تکنولوژی قبلی را می گیرد که نشر تکنولوژی اطلاعات در زمان حاضر آن قابل توصیه است. در طرف دیگر پیوستار فریسندگی تکنولوژیک قرار دارد که شامل معرفی عهدی و مدیریت شده تکنولوژی جدیدی برای تغییر رفتار اعضا است و به نوبه خود آنها را وا می دارد در مفروضات موجودشان بررسی مجله ای انجام داده تا ارزش ها باورها و مفروضات جدید سازش پیدا نمایند.

دلیل حمایتی برای مورخ تکنولوژیهای جدید همیشه این است که آنها کارآیی و بهره وری را افزایش می دهند، اما بعضی وقت ها هدف کاهش متنوع فرهنگ از طریق معرفی یک تکنولوژی نستبا به اثر است و این تاثیر را دارد که افراد را وا می دارد به رفتار مشترک داشته باشند. راهی مصرف وارد کردن مفروضات به طریقی است که تهدید کننده نباشند گاهی تکنولوژی فیزیکی است مثل ورودی روباها به خط مونتاژ یا کارخانه مواد شیمیایی و اتمی و گاه یک فرایند اجتماعی فنی است مثل یک برنامه رسمی کیفیت جامع یا معرفی فرایند تکنولوژی اطلاعاتی جدید که نیازمند رفتاری استاندارد برای همه می باشد.

بسیاری از شرکت های از مداخله آموزشی برای معرفی تکنولوژی اجتماعی جدید به عنوان بخشی از برنامه توسعه سازمان با معرفی ایجاد مفاهیم و زمان جدید در جایی که احساس کرده اند مفروضات مشترک وجود نداشته استفاده کرده اند مثل شبکه مدیریت بلیک[4] جدیدترین و معروف ترین گونه این نوع مداخله عبارتند از «پویایی سیستمی» و «سازمان یا دیگری» که سنگه[5] در اصل پنجم[6] بیان نموده و مدیریت کیفیت جامع که در کتابها و برنامه های گوناگون ارائه شده اند. مفروضاتی که این استراتژی را در بر می گیرد این است که یک زبان مشترک جدید و مفاهیم موجود در یک فرنگ مثل «افراد چگونه با زیردستان رابطه برقرارمی کنند» یا «افراد چگونه واقعیت را از نظر مدل های فکری خودشان تعریف می کنند» به تدریج اعضا سازمان را مجبور می کند.

تعدادی از سازو کارهای تغییر در رابطه با این فرایندی مرحله گذار هستند که ممکن است توسط بنیانگزار یا ماسک و یا مدیر ارشد اجرائی جدید و یا به صورت جور خوشی انجام شوند در زمانهای میانسال این سازو کارها علاوه بر آنچه قبلا بیان شد عمل می کنند.

تغییر فرهنگ از طریق ارتقاء سیستماتیک خرده فرهنگ های انتخابی

نقطه قوت سازمان میانسال در تنوع خرده با فرهنگ های آن است بنابراین رهبران می توانند فرهنگ آن را با ارزیابی نقاط قوت و ضعف خرده فرهنگ های مختلف ارزیابی کنند و پس فرهنگ را به سمت یکی از خرده فرهنگ ها با ارتقا سیستماتیک اعضا آن و وارد کردشان به مشاغل قدرت کلیدی سوق دهند. این استفاده از مدیران دورگنه است اما تاثیری قوی در میانسالی دارد زیرا حفظ فرهنگ به اندازه مرحله جوانی و رشد سازمانی از قیمت برخوردار نیست. همچنین سازمان میانسال مدیران کلی اداره می شوند که به طور عاطفی با فرهنگ عجین شده اند و بنابراین بهتر می توانند راه مسیرهای موردنیاز آن را ارزیابی کنند.

اینکه آیا متنوع خرده فرهنگ ها در میانسالی تهدیدی برای سازمان و جوان هست یا خیر می تواند در صورت تغییر محیط مزیتی به حسا‌ب آید.

تنوع توانایی سازگار شدن را افزایش می دهد. تنها عیب این ساز و کار تغییر کندی آن است. اگر قرار باشد با توجه به شرایط بحرانی تفسیر فرهنگ سرعت یابد برنامه های تغییر برنامه ریزی شده بایستی به کار گرفته شوند.

تغییر فرهنگ از طریق فریبندگی تکنولوژیکی

یکی از راه های کمتر آشکارا مهم که رهبران سازمانهای میانسال با آن مفروضات فرهنگی را تغییر می دهد ورود هوشمندانه رو به افزایش و راه همراه با نتایج ناخواسته تکنولوژی جدیدی است که عمدا معرفه یا از مزایای آن استفاده می شود. در یک طرف پیوستار میتوان تکامل تدریجی یک نوآوری تکنولوژیک وقتی مدیریت ارشد یا بنیانگذار با یافتن معیارها برای جانشین مواجه می شود مسائل فرهنگی به بیان کشیده می شوند.

اکنون روشن شده که بیشتر فرهنگ شانه ای از سازان است حتی اگر در زمان شروع شانه ای از بنیانگذار بوده باشد. اگر بیانگزار یا خانواده او در سازمان مسلط بمانند انتظار اندکی برای تغییر فرهنگ وجود دارد اما تلاش فراوانی برای شفاف کردن یکپارچه ساختنی حفظ و تکامل فرهنگ به ویژه از این نظر می شود که توسط بنیانگذار هویت پیدا کرده است.

وقتی بنیانگزار با خانواده بنیانگذار کنترل سازمان را به جانشین واگذار می کند در صورتی فرقی برای تفسیرها مسیر تعامل فرهنگ ایجاد می شده که چانشین مدیر دورگه درست انتخاب شده ای باشد یعنی شان هر چه چیزی برای بقای سازمان لازم است و با این وجود قابل قبول باشد. «زیرا یکی از ماست» و بنابراین اجزا با ارزش فرهنگ قدیمی را حفظ نماید.

در خلال دوره رشد فرهنگ یک چسب اساسی است و در میان مهم ترین عناصر فرهنگ در ساختار و فرایند اصلی سازمان جایگزین شده اند.

بنابراین آگاهی از فرهنگ و کوشش برای ساختی یکپارچه کردن یا حفظ آن کمتر اهمیت دارد فرهنگی که سازمانی در خلال سالهای اولیه کسب کرده اکنون بدیهی در نظر گرفته شده تنها عناصری که باید از آن ها آماری داشت عبارتند از عقاید، ارزش های عقیدتی حاکم، شعارها نمودارهای مکتوب و دیگر موار را اعلام شده در رابطه با ادعاهایی که سازمان می خواهد روی آنها اساتید تاکید یعنی فلسفه و ایدئولوژی آن.

در این مرحله ارزیابی فرهنگ و آگاه کردن افراد از آن مشکل است زیرا فرهنگ در کارهای روزمره جایگزین است.

حتی ممکن است آگاه کردن افراد از فرهنگ متغیر باشد مگر اینکه این کار بحران ؟؟ را حل کند. مدیران بحث درباره فرهنگ را خسته کنن و نامربوط می دانند بویژه اگر شرکت بزرگ جا افتاده باشد. از طرف دیگر توسعه جغرافیایی، ادغام و تملک ها و ورود تکنولوژیهای جدید نیازمند یک ارزیابی دقیق است تا معلوم شود آیا عناصر فرهنگی جدید واقعا مناسب هستند یا خیر.

اولین و مهم ترین فرایند واگذاری نقش مدیر ارشد اجرایی توسط بنیانگذار است. حتی اگر مدیر ارشد جدید پسر یا دختر یا عضو دیگر خانواده بنیانگذار باشد، بنیانگذاران و کار آفرینان ماهیتا در واگذاری آنچه به وجود آورده اند مشکل دارند در خلال گذر از این مرحله، تعارض هایی از رابطه با عناصری از فرهنگ که کار آنانی دوست دارند یا ندارند جایگزین آنچه در زمان بنیانگذار دوست داشته یا نداشته اند می شود زیرا بیشتر فرهنگ را انعکاسی از شخصیت بنیانگذاری می دانند.

مبارزه بینی «محافظه کارها» که فرهنگ بنیانگذار را می خواهند و «لیبرال ها» یا «چپ ها» که تغییر فرهنگ را خواهان هستند در می گیرند زیرا می خواهند قدرت خودشان را افزایش دهند. خطر این است که احساسات نسبت به بنیانگذار در فرهنگ انعکاس پیدا می کند و وقتی برای جایگزینی بنیانگذار تلاش به عمل می آید، بیشتر فرهنگ با چالش روبرو می شود. اگر اعضا سازمان فراموش کنند که فرهنگ سرمه ای از راه حل های آموخته شده ای است که موقعیت به راحتی و هویت را به دنبال آورده آنها ممکن است سعی کنند بسیاری از کارها که ارزشمند و ارزشم قفسه را تغییر دهند.

آنچه در این مرحله از دست می رود درک نکردن فرهنگ سازمان و کاری که فرهنگ برای سازمان انجام می دهد. بنابراین فرایندهای جایگزینی باید برای افزایش بخش هایی از فرهنگ طراحی شد که تصویب صلاحیت فراهم نمود و جلو اضطراب را می گیرند. این فرایند فقط از داخل مدیریت می شود زیرا فرد بیرونی ظرافت های مسائل فرهنگی و روابط عاطفی بین بنیانگذار و کارمندان را نمی فهمند. اما ممکن است به یک فرد پیروی هم برای تحریک این فرایند نیاز باشد که معمولا عضوی از هیات مدیره یا یک مشاور استخدام شده به وسیله هیات مدیره است.

آماده شدن برای جایگزینی از نظر روانشناسی هم برای بنیانگذار و هم برای جانشینان مشکل است زیرا کار آفرینان نوعا دوست دارند که سطوح بالا که از کنترل را در اختیار داشته باشند. آنها ممکن است از نظر اداری جانشینان را تربیت کنند ولی از ورود افراد قوی و شایسته به ورود در آن نقش ها جلوگیری نمایند. یا ممکن است جانشینانی در نظر بگیرند اما مسئولیت کافی برای یادگیری شغل به آنها واگذار نکنند.

 

 

مثلا شرکت DEC این احساس به وجود آمد که نمی تواند تلاش های تعداد زیادی از واحدهای سازمانی را هماهمگ کند. رئیس و دیگر مدیران ارشد می دانستند که قرار دادن فرد خارجی در مشاغل کلیدی پذیرفته نیست، بنابراین بسیاری از مشاغل مدیریتی را با ؟؟ که در بخش تولید و خدمات رشد کرده اند که در آنجا انضباط و تمرکز بیشتری وجود داشت پرکته. این مدیران کار را در داخل فرهنگ موجود شروع کردند ولی به تدریج تمرکز و انضباط بیشتری تحمیل نمودند.

در پایان، این رویکرد دوام نیافت زیرا پارادایم فرنگی شرکت آنقدر قوی بود که آنرا نپذیرفت اما روشن بود که در آن زمان از تاریخ شرکت آن را استراتژی درستی بود. چند نفر از این مدیران دورگه با دلسردی شرکت را ترک کردند چون دیدند مکرر چوب های چرخ چرخ تلاش های آنها گذاشته می شود.

پر کردن شاغل کلیدی با افرادی که باورهای ارزش ها و سفره خانه دارند که به نظر مدیران ارشد برای رشد آتی و بقای سازمان لازم است در واقع مهم ترین سازوکار تغییر تعاملی فرهنگ در سازمانهایی است که من مشاهده کرده ام. آنچه این سازوکار را قوی می سازد این است که یک مدیر داخلی ارتقا یافته (حتی اگر تا اندازه ای برای فرهنگ مانع تراشی کند) فرهنگ را به خوبی درک می کند که بداند چگونه تغییرات لازم را انجام دهد. افراد خارجی ممکن است ارزش ها و  مفروضات مورد نیاز را داشته باشند اما همیشه این شناخت را که چگونه تغییرات مطلوب را انجام دهند ندارند.

گذر به میانسالی، مشکلات جانشینی (جایگزینی9

میانسالی سازمان از نظر ساختاری مرحله ای است که در آن مالکان بنیانگذار کنترل سازمان را به مدیران کل منصوب شده یا ارتقا یافته واگذاری می کنند. با این وجود مالک و در هیات ؟؟ هستند اما کنترل علمیات در دست مدیران کل کل هایی نسل دوم باشد. این مرحله می تواند سریع یا کند اتفاق افتد و وقتی واقع روشن که سازمان خیلی کوچک یا خیلی بزرگ باشد بنابراین بهتر است از نظر ساختاری به فکر آن بود تا موقتی.

جانشینی شدن مدیران کل به جای بنیانگذاران و خانواده کالکین در میانسالی مراحل و فرایندهای زیادی را شامل می شود.

ارزیابی مدیریت شده از طریق مدیران دورگه

دو سازوکار قلبی فرهنگ موجود را حفظ و گسترش می دهند اما تغییرات محیطی اغلب عدم تعادهایی ایجاد می کنند که باعث تغییر تحولی معین تغییری که برخی از مفروضات عمیق تر پارادایم  فرضی گرا به چالش می کشند را می طلبند.

چگونه یک ساریان جوانه که به هویتش دارد چنین تغییراتی انجام می دهد؟ یک سازوکار تدریجی تغییر افزایش سیستماتیک افراد داخلی است که مفروضات آنها با واقعیت های جدید خارجی بیشتر سازگاری دارند. و از انجا که آنها از داخل سازمان هستند بخش اصلی فرهنگ را بیشتری می پذیرند و قابل اعتماد هستند. اما به علت شخصیت هایشان تجربیات زندگی آنها یا خرده فرهنگ مسیر ؟؟ مفروضاتی متفاوت با پارادایم اصلی دارند بدین ترتیب می توانند سازمان را تدریجا به سمت راه های جدید فکر و عمل سوق دهند.

وقتی این مدیران در مشاغل اصلی قرار می گیرد گیرند اغلب می گویند ما آنچه ایی شخص در تغییر انجام می دهد دوست نداریم اما بالاخره او یکی از ماست.

برای اینکه این سازو کار انجام شود، برخی از رهبران ارشد شرکت باید ابتدا شناختی از اینکه چه چیزی نیاز به تفسیر دارد چه چیزی در فرهنگ حذف شده یا مانع تغییر است داشته باشند. آنها می توانند این شناخت را با مشارکت در ارزیابی با فرهیختگی رسمی، روا داشتن اعضاء هیات مدیر و مشاوران به طرح مواد دوست یا از طریق برنامه های آکندگی که در آنها دیگر رهبران را ملاقات می کنند به دست آورند. آنچه در این فعالیت ها مشترک است واردار کردن رهبر بیرون رفتی از فرهنگ خود است تا بتواند از آنجا به فرهنگ  به طور عینی تر نگاه کند. اگر رهبران آنها نیاز به تغییر را تشخیص دهند می توانند مدیران «دورگه» را برای مشاغل کلیدی با تعیین جا برای افراد داخلی که به معرفی و توسعه مفرد ؟؟ جدید تحلیل دارند، انتخاب نمائید.

گوناگون سازمان در محیط های گوناگون محیط قرار دارند هر بخش برای تطابقی با محیط خاص خود تعامل پیدا می کند.

وقتی گروه های فرعی تفکیک و خرده فرهنگ ها ایجاد شدند فرصت برای تغییر اساسی پیش می آید، ولی در این مرحله ابتدائی اختلافات تحمل می شوند و کوشش هایی برای به حداقل رساندن آنها به عمل می آید.

خود ارزیابی از طریق شناخت (بینش)

اگر فکر کنیم که فرهنگ (بعضا) یک سازوکار دفاعی کوفته شده برای اجتناب از عدم اطمینان و اضطراب است آنگاه باید توانیم به سازمان کمک کنیم برای خودش قوت تا وضعیت های فرهنگش را ارزیابی کند و به آن کمک نمائیم مفروضات فرنگی را چنانچه برای بقا و اثر بخشی لازم باشد تغیر دهد. اعضا سازمانی می توانند جمعا به شناخت (بینش) برسند اگر جمعا فرهنگ را بررسی کنند و برخی از عناصر آنرا تعریف مجدد نمایند. این باز تعریف هم تغییر برخی از مفروضات اصلی را شامل می شود و هم فرضیه ای را که مانع است باقرار دادن آن در فرض بزرگتر کناری می گذارد.

با بینش (شناخت) هنجارهای جدیدی تعامل می یابند که با مفروضات عمیق تر سازوکارند.

بعضی وقت ها فی است بدانیم هنجارها چگونه عمل می کنند تا نتایج آنها واقعا قابل ارزیابی باشد. اگر آنها (هنجارها) خیلی ارزشمند باشند باید بهای به دست آوردن آنها را پرداخت. راه هایی که وجود دارند عبارتند از  (1) ارائه سازوکار که راهی برای تحمل اضطرابی که در کوتاه مدت وجود خواهد داشت (مثلا یافتن رهبری قوی که اضطراب را بر طرف کند).

(2)طراحی سازوکارای جبرانی (مثلا داشتن گروهایه ای اندک ولی طولانی مدت طبقه بندی تصمیم ها و به دنبال توافق گشتن روی موارد معدود یا یافتن راه هایی برای سرعت بخشیدن به گرد همایی ها یا (3) تقسیم شرکت به واحدهای کوچکتر که در آنها توافق طرفینی وجود داشته باشد و افراد بتوانند توافق کار آمدی نمایند.

تغییر تدریجی از طریق تعامل کلی ویژه

اگر سازمانی تحت فشار شدید خارجی نباشد و بنیاگزار یا بنیانگذاران برای مدتی طولانی باقی باشند، فرهنگ به تدریج و ادامه کار به بهترین وجه راهش را ادامه خواهد داد. این تکامل دو فرایند اساسی است تکامل جامع (کلی) و تکامل ویژه (خاص).

تکامل جامع (کلی) تکامل به سمت مرحله جدید توسعه تنوع، پیچیدگی روز افزون سطوح بالاتر تفکیک و یکپارچگی و ایجاد نتایج خلاق به اشکال جدید و پیچیده تر را شامل می شود. رشد خرده فرهنگ ها، تنوع ابر فرهنگ ها مسن و بازنشسته شدن بنیانگذاران تبدیل از مالکیت خصوصی به دولتی و ادغام یا تملک شرکت های دیگر همگی نیازمند ساختارهای جدید سیستم های جدید حکمرانی و همکاری فرهنگی هستند. اگر چه مدل هایی برای این نوع تکامل پیشنهاد شده تجربه من این است که ما هنوز نیاز داریم موارد دیگری را قبل از بررسی روایی این مدل ها ببینیم.

اصل کلی این فرایند تکاملی این است که کل فرهنگ، با تغییرات در محیط خارجی و ساختار داخلی سازش پیدا کند.

مفروضات اصلی ممکن است حفظ شوند اما شکل آنها ممکن است تفییر کند و الگوهای رفتاری جدیدی ایجاد شوند که سرانجام ویژگی و شخصیت مفروضات اساسی را تغییر دهند.

تکامل ویژه (خاص) تکامل خاص شامل تطابق بخش های خاصی از سازمان با محیط خاص آنها و تاثیر تنوع فرهنگی حاصل بر کل فرهنگ است. این ساز و کاری است که باعث می شود سازمانهای صنایع گوناگون فرهنگ های صنعتی مختلف به وجود آورند و گروه های فرعی خرده فرهنگ های گوناگون ایجاد کنند.

بدین ترتیب به یک شرکت با تکنولوژی ساده به ساختارهای تحقیق و توسعه سطح بالائی ایجاد می کند، در حالی که یک شرکت تولید غذا یا لوازم آرایش مهارتهای بازاریابی سطح بالا ایجاد می نماید. در هر مورد، این تفاوت ها منعکس کنده مفروضات در رابطه با ماهیت جهان و رشد واقعی سازمانی است. به علاوه چون بخش نهایی

مرحله آغازین و رشد ابتدائی

در مرحله اول یعنی مرحله آغازین و رشد ابتدائی یک سازمان جدید نیروی رانشی فرهنگی مهم از جانب بنیانگزاران و مفروضات آنها سرچشمه می گیرد. اگر سازمان با موفقیت در جهت انجام کار اصلی و خدماتش به پیش می رود، پارادایم فرهنگی موجودش شان دهنده شایستگی ذاتی آن است و پایه ای است برای هویت اعضا و چسبی که احراز سازمان را به هم می چسباند. در این مرحله تاکید بر تفکیک سازمان از محیط و سازمانهای دیگر است سازمان فرینگش را آشکار می کند و تا جای ممکن آنرا یکپارچه می کند و آنرا به تازه واردها می آموزد ( و انها را برای سازوکار شدن انتخاب می کند). توانایی سازمانهای جوان معمولا در جهت وظایف آنها و منعکس کننده سوگیری بنیانگزاران آنهاست.

اگر در سازمانی سوگیری به سمت مهندس و تولید باشد برای وظایف دیگر کسب مقام و اعتبار مشکل است مثلا از جانب مدیریت به بازار یاب ها گفته می شود بازاریاب ها هرگز نمی دانند دارند درباره چه چیزی صحبت می کنند معنی تغییر در این مرحله روشن است. فرهنگ شرکت های موفق در حال رشد قویا بر وفق مراد است زیرا (1) ایجاد کنندگان اصلی شرکت هنوز موجوداند (2) فرهنگ به  سالیان در تعریف خودش و رویاروئی با محیطش کمک می کند و (3) بسیاری از عناصر فرهنگ آموخته شده اند و در برابر اضطراب ناشی از کشمکش سازمان برای بقا از آن دفاع می کنند.

بنابراین احتمالا پیشنهاد تغییر عمدی فرهنگ از طرف افراد داخلی و خارجی یا کلا نادیده گرفته شده و یا قویا با تفاوت رو برو می شود. در عوض اعضا اصلی می کوشند فرهنگ را حفظ و آنرا گسترده کنند. تنها نیروئی که در این موقعیت اثر گذار است بحران خارجی به خاطر بقا و وقتی است که نرخ رشد به شدت سقوط که فروش یا سود کم شود یک محصول اصلی با شکست روبرو شود افراد کلیدی از دست بروند یا واقعه دیگری که نمی توان نادیده گرفت پیش آید. اگر چنین بحرانی پیش آید بنیانگذار اعتبار خود را از دست می دهد و مدیر ارشد جدیدی آورده می شود. اگر سازمان اولیه دست نخورده فرهنگ هم دست نخواهد خورد. پس تغییر فرهنگ در مرحله رشد اولیه سازمان چگونه است؟

آنچه رهبران درباره چگونگی تغییر فرهنگ بدانند

این فصل در رابطه با فرایند هائی طبیعی است که بوسیله آنها فرهنگ با رشد و عمر سازمان تکامل و تغییر پیدا می کند.

رهبران باید این فرایندها درک کنند تا بتوانند آنها به دار برند. تاکید این فصل بر تکامل است و در فصل بعد تغییر مدیریت شده مطرح می شود و آن در صورتی لازم است که فرایند تکامل می کند یا به طور غلط دنبال شده باشد.

طریقه تغییر فرهنگ به موقعیت سازمان ؟؟ دارد که شکل 1-16 مراحل و سازوکاری تغییر مربوط به هر مرحله را نشان می دهد. این سازوکارها حالت تراکمی دارند از این نظر که در مرحله بعدی تمام سازوکار های مرحله قبل کار می کنند ولی سازوکارهای دیگری هم اضافه می شود.

جدول 1-16 سازوکارهای تغییر فرهنگ

مراحل سازمانی	سازوکار تغییر
مرحله آغازین و رشد ابتدائی	1-تغییر تدریجی از طریق ارزیابی کلی و ویژه 2-شناخت 3-افزایش تغییرات دوگانه در داخل فرهنگ 3-افزایش تغییرات دوگانه در داخل فرهنگ
مرحله میانسالی	4-افزایش سیستماتیک خرده فرهنگ های انتخاب شده 5-جذبه تکنولوژیک 6-وارد کردن افراد خارجی
مرحله نمو و زوال	7-مشمئز کنندگی و وفور افسانه ها 8-ترک خدمت ها 9-ادغام بار  تملک شدن ها 10-تخریب و تولد دوباره

 

---

[1] - Dyer

[2] - on call

[3] - Kleiner

[4] - Blake

[5] - senge

[6] - The fifth Discipline

organizational C ulture from Edgar H. Schein Translator:F sh.A

 

سه سطح فرهنگ

هدف اين فصل نشان دادن اين نكته است كه فرهنگ مي تواند در سه سطح مختلف با كلمه سطح به ....... درجه اي كه تا آن اندازه پديده فرهنگ براي مشاهده كننده قابل رويت است تحليل شود . مقداري از سردر گمي در تعريف واقعي از فرهنگ از فرهنگ ناشي از عدم تفكيك سطوحي است كه فرهنگ با آنها خودش را نشان مي دهد . دامنه اين سطوح از نشانه هاي آشكار ملموس كه قابل ديدن و احساس كردن هستند شروع مي شود و تا مفروضات  اساسي عميقا جايگير شده در ذهن ناخوداگاه كه من آنها را جوهر فرهنگ مي نامم ارايه مي يابد . در ميان اين لايه ها باورها ، ارزش ها ، هنجارها و قوانين رفتاري گوناگون وجود دارند كه اعضاء فرهنگ از آنها به عنوان راهي براي نشان دادن فرهنگ به خود نشان و ديگران استفاده مي كنند .

بسياري از محققين ديگر فرهنگ ترجيح مي دهند از واژه ارزش هاي اساسي براي توصيف عميق ترين سطوح استفاده كنند . من مفروضات اساسي را ترجيح مي دهم زيرا اين ها تمايل دارند براي اعضاء گروه بديهي باشند و با آنها به عنوان مفروضات غير قابل بحث رفتار مي شود . ارزش ها قابل بحث هستند و افراد مي توانند درباره آنها توافق بكنند يا نكنند . ........ مفروضات اساسي آنقدر بديهي هستند كه كسي كه آنها را ندارد (( بيگانه )) يا (( ديوانه )) تصور مي شود و به طور اتوماتيك از گروه حذف مي شود . سه سطح اساسي تحليل فرهنگ در شكل 1-2 نشان داده شده اند

شكل 1-2 سه سطح فرهنگ

1-    مصنوعات

2-    ساختارها و فرايندها قابل رويت و قابل احساس

3-    رفتار مشاهده شده

4-    مشگل براي رمز گشايي ( ارزيابي)

2- ارزش ها و باورهاي عقيدتي (حمايتي)

●- ايده آل ها ، اهداف ، ارزش ها ، اميال

● ايدئولوژي ها

● توجيهات

_ ممكن است با رفتار و ديگر مضوعات سازكاري داشته يا نداشته باشند .

3-.مفروضات اساسي نهفته

●باورها و ارزش هاي بديهي و موجود در ضمير ناخوداگاه

- مشخص كننده رفتار ، ادراك – فكر و احساس

مصنوعا ت

در سطح فوقاني مصنوعات.قرار دارند كه شامل تمام پديده هايي هستند كه شما در زماني كه با گروهي جديد كه فرهنگي غير مشابه دارند مواجه مي شويد مي توانيد ببينيد ، بشنويد و احساس كنيد . .... ، محصولات قابل رويت گروه از جمله معماري محيط فيزيكي ، زبان ، تكنولوژي وتوليدات، كارهاي هنرمندانه ، سبك لباس ، آدرس دادن و اشارات عاطفي ، افسانه و داستان درباره سازمان ، ليست هاي منتشر شده درباره ارزش ها و مراسم و تشريفات قابل مشاهده را در بر مي گيرند .

در ميان اين مصنوعات (( جو)) گروه وجود دارد .برخي از تحليل گران فرهنگ جو را معادل فرهنگ مي بينند اما بهتر است از آن بعنوان محصولي از مفروضات پنهان صحبت شود و بنابراين بروز فرهنگ است .

رفتار مشاهده شده هم از اين نظر يك موضوع قلمداد مي شود به فرايندي سازماني رفتار ظاهر مي شود . عناصر ساختاري مثل منشور سازمان ، توصيفات رسمي در رابطه با ….سازمان و نمودارهاي سازمان هم در سطح مصنوعات قرار مي گيرند.مهم ترين نكته درباره اين سطح اين است كه آن هم براي مشاهده آسان و براي رمز گشايي خيلي مشكل است .

مصري ها و مايائي ها هر دو اهرام قابل رويت بزرگي ساختند ، اما معني هرم از هر فرهنگ خيلي فرق مي كند ، در يكي به معني مقبره و در ديگري معبد و ارامگاه . به عبارت ديگر مشاهده كننده مي تواند آنچه مي بيند و احساس ميكند را توصيف نمايد اما نمي تواند آن را با آن معني كه در گروه مربوطه داشته مطابق بداند برخي از تحليل گران فرهنگ مي گويند كه شما در ميان مضوعات علايم مهمي پيدا مي كند كه منعكس كننده مفروضات عميق آن فرهنگ هستند  اما علائم مبهم اند و نمي توانيد دير يك شخص را با معني چيزي يكي بگيريد حتي اگر شخص آن فرهنگ را در سطوح عميق تر مفروضاتش تجربه كرده باشد .

به ويژه خطرناك است بكوشيد مفروضات عميق تر راتنها   از مصنوعات استنباط كنيدزيرا تفسير هاي يك شخص

به ناچار منعكس كننده احساسات و تعاملات وي هستند . مثلا وقتي سازماني را كه ...... غير رسمي و رها شده است مي بينيد چنانچه پيشينه فكري شما بر اين فرض استوار باشد كه عدم رسميت به معناي كار نكردن و دور خود چرخيدن است آنرا (( ناكارآمد )) تفسير كنيد يا اگر سازماني را غير رسمي ببينيد چنانچه تجربه شما بر اين فرض استوار باشد كه رسميت به معني .......و استاندارد بودن است ، ممكن است بگوييد كه سازمان فاقد ظرفيت نوآوري است .

اگر مشاهده كننده به مدتي طولاني در گروه زندگي كند يعني مصنوعات به تدريج روشن مي شود . اما اگر بخواهيد اين سطح از ادراك را سريع تر به دست آوريد بايد با افراد ..... صحبت كنيد تا ارزش هاي

عقيدتي ، هنجارها و قوانين حاكم بر رفتار اعضاي گروه در كار روزمره شان تحليل كنيد . اين نوع تحقيق شما را به سطح بعدي تحليل فرهنگ مي برد .

ارزش ها و باورهاي عقيدتي (حمايتي)

تمام يادگيري گروه سرانجام ارزش ها و باورهاي اساسي فرد، احساس او در رابطه با اينكه چه بايد باشد ( در تفاوت با آنچه هست ) را منعكس مي كند . وقتي گروه ايجاد مي شود يا زماني كه يا كار ، مسئله يا مشكل جديدي مواجه مي شود اولين راه حل پيشنهادي براي حل مسئله منعكس كننده ......افراد درباره اين است كه چه چيزي درست يا غلط است و چه چيزي كاري كند يا نمي كند .

افرادي كه غايب مي شوند يعني مي تواند بر گروه براي سازكاري با مسئله نفوذ گذارند ،بعدا به عنوان رهبران يا بنيانگذاران معرفي مي شوند ، اما هنوز گروه يك دانش مشترك گروهي ندارد زيرا هنوز ....... مشتركي در رابطه با آنچه انتظار مي رود انجام نداده است . آنچه .......... فقط چيزي است كه رهبر مي خواهد تا گروه كار مشتركي انجام ندهد و با هم نتيجه را مشاهده نكند ...... مشتركي براي شناخت آنچه رهبر مي خواهد حاصل نخواهد شد . مثلا اگر در يك سازمان جوان فروش رو به كاهش رود مدير ممكن است بگويد بعلت اين باور كه تبليغات هميشه فروش را افزايش مي دهد ((ما بايد تبليغات را زياد كنيم )) گروه قبلا هرگز اين موقعيت را تجربه نكرده اين اظهارات را به عنوان باورها و ارزش هاي مدير مي شنود كه ( او باور دارد كه وقتي در مشكل قرار مي گيرد ........ افزايش تبليغات است ))

بنابراين آنچه رهبر پيشنهاد مي كند ....... پيش از يك ارزش نيست كه بايد مورد سوال قرار گيرد بحث شود ، به چالش كشيده و آزمايش شود .

اگر مدير گروه را براي آنچه باور دارد متقاعد كند كار حل مي شود و گروه درك مشتركي براي كار موفق خواهد داشت و آنگاه ارزش درك شده (( تبليغات خوب است )) به تدريج متحول مي شود يعني اول بصورت يك باور يا ارزش مشترك و سپس به صورت ........ مشترك در مي آيد ( اگر كار همچنان با موفقيت پيش رود )

اگر اين فرايند تحولي اتفاق افتد اعضا گروه اين مسئله كه در ابتدا مطمئن نبوده اند و دوره كاري پيشنهاد شده فقط يك پيشنهاد براي بحث بوده است را فراموش مي كنند .

تمام باورها و ارزش ها در معرض چنين تحولي قرار نمي گيرند اولاراه حل مبتني بر يك ارزش ممكن است معتبر نباشد .

فقط باورها و ارزش هايي كه به طور تجربي قابل آزمايش هستند و در حل مشكل گروه به صورت مستمر اعتبار دارند به ...... تبديل مي شوند .ثانيا ارزش هاي خاصي مثل آنچه در رابطه با عناصر غير قابل كنترل محيط يا مسائل مربوط به هنرهاي زيبا يا مسائل اخلاقي هستند ممكن است اصلا قابل ازمايش نباشند .در چنين مواردي توافق از طريق اعتبار بخشي اجتماعي ارزش امكان پذير است اما اين كاربه طور اتوماتيك انجام نمي شود . ثالثا اهداف يا استراتژي سازمان ممكن است ...... باورهاي عقيدتي قرار گيرد و راهي براي آزمون ان غير از توافق به اين علت كه اثبات رابطه بين عملكرد و استراتژي سخت است وجود نداشته باشد .

اعتبار بخشي اجتماعي يعني اينكه برخي از باورها و ارزش ها فقط با تجربه اجتماعي مشترك گروه تاييد مي شوند . مثلا هر فرهنگي نمي تواند ثابت كند كه مذهب و سيستم اخلاقي آن بر مذهب و سيستم اخلاقي فرهنگ ديگر برتر است اما اگر اعضا باورها و ارزش هاي يكديگر را تقويت كنند آنها بديهي مي شوند . آنهايي كه اين باورها و ارزشها را نمي پذيرند در خطر اخراج از گروه قرار مي گيرند . اينكه ارزش ها باورها چقدر به كار مي آيند بستگي به اين دارد كه اعضا زماني كه به آنها .... وفادار مي مانند چقدر راحت و از اضطراب به دور باشند

در اين موارد گروه مي آموزد كه برخي از باورها و ارزش هايي كه در ابتدا توسط پيامبران ، بنيانگذاران و رهبران ترويج شده اند براي كاهش عدم اطمينان در مواقع بحراني كار گروهي كار ساز هستند . ....... اين ارزش ها و باورها براي اعضا راحتي و .....دار بودن فراهم مي كنند به مفروضات غير قابل بحث تبديل مي شوند حتي اگر با عملكرد واقعي نباشند . باورهاي عقيدتي و قوانين اخلاقي در ذهن خودآگاه قرار داشته و به وضوح به حساب مي ايند زيرا به صورت هنجاري يا اخلاقي اعضا گروه را در حل موقعيت هاي مهم هدايت مي كنند و اعضا جديد را براي اينكه چگونه رفتار كنند آموزش مي دهند . اين باورها و ارزش ها اغلب در ايدئولوژي يا فلسفه سازمان جا مي گيرند و به عنوان راهنما در حل عدم اطمينان ........ وقايع را ..... غير قابل كنترل يا  سخت عمل مي كنند .

اگر باورها و ارزش هايي كه به گروه معني و راحتي مي بخشد با باورها و ارزش هاي مرتبط با عملكرد موثر ارتباط نداشته باشند مثل وقتي است كه در بسياراز سازمان ها ارزش هاي عقيدتي اي

مشاهده مي كنيم كه رفتار مطلوبي را منعكس مي كنند اما آنها در رفتار مشاهده شده منعكس نيستند . مثلا

ايدئولوژي يك سازمان ممكن است بگويد كه براي افراد ارزش قائل است و استاندارد هاي كيفي بالايي براي توليداتش دارد اما سابقه كاري واقعي آن با آنچه مي گويد مقارض داشته باشد . در سازمانهاي امريكايي از كار تيمي حمايت ميشود در حاليكه واقعا به رقابت فردي پاداش داده مي شود .

بنابراين در تحليل باورها و ارزش هاي عقيدتي ( حمايتي ) بايد با دقت آنهايي كه با مفروضات .....كه عملكرد را هدايت مي كنند آنهايي كه بخشي از ايدئولوژي يا فلسفه سازمان هستند و آنهايي كه اصول عقيدتي يا فقط اميال آينده سازمان هستند را تشخيص دهيد . اغلب باورها و ارزش هاي عقيدتي آنقدر انتزاعي هستند كه ممكن است متناقص باشند ، مثل وقتي كه يك شركت ادعا مي كند كه به سهامداران ، كاركنان و مشتريان توجه برابر دارد يا ادعا نمايد كه هم با لاترين كيفيت را دارد و هم پايين ترن قيمت.

ارزش ها و باورهاي حمايتي زمينه هاي بزرگي ازرفتار را توضيح نداده رها مي كند و ما احساس مي كنيم كه بخشي از فرهنگ را درك مي كنيم در صورتي كه چيزي از (درك) فرهنگ در دست نداريم . براي رسيدن به سطح عميق تر ادراك و رمزگشايي الگو و پيش بيني رفتار آتي يه طور صحيح ، بايستي به طور كاملتر به درك مفروضات اساسي بپردازيم .

مفروضات اساسي پنهان

وقتي راه حلي براي يك شكل به طور تكراري كارساز باشد مسلم (بديهي) مي شود يعني فرضي كه فقط با يك حدس يا ارزش حمايت شده به تدريج شكل واقعيت به خود مي گيرد . ما باور مي كنيم كه طبيعت واقعا اينگونه عمل مي كند . از اين نظر مفروضات اساسي با آنچه انسان شناس ها (( جهت گيري هاي ارزش حاكم )) ناميدند فرق مي كند از اين نظر كه اين جهت گيري ها راه حل برتر را از ميان راه حل هاي اساسي منعكس مي كنند ( اما هنوز همه راه حل ها در فرهنگ قابل رويت هستند ) و هر عضو فرهنگ هر از چندي حسب جهت گيري حاكم رفتار مي كند با تعريف بالا مفروضات اساسي آنقدر مسلم اند كه شما در داخل يك واحد اجتماعي عدم توافقي نمي بينيد . اين درجه از توافق ناشي از تكرار كاربرد باورها و ارزش ها آنچنانكه قبلا بيان شد مي باشد . در حقيقت اگر مفروضات اساسي .... در گروه موجود باشد اعضا رفتار بر مبناي مفروضات ديگر را قبول نمي كنند . مثلا در گروهي كه فرض اساسي بر اين است كه حقوق فردي بايد فداي حقوق گروه شود ، اعضا دست به خودكشي نمي زنند يا در برخي موارد خود را فداي گروه مي كنند حتي اگر گروه براي آنها افتخاري به بار نياورده باشد . در يك كشور سرمايه داري باور كردني نيست كه كسي سازماني تجاري را وقتي ركود مالي وجود داشته يا مهم نباشد كه كالايي ..... بيايد يا نيايد راه اندازي كند . در شغلي مثل مهندسي قابل درك نيست عمدا چيزي كه ايمني ندارد طراحي شود ، فرض مسلم اين است كه كالا ها بايد ايمني داشته باشند . از اين نظر مفروضات اساسي شبيه آنچه آرگرين و اسكون گفته اند (( تئوري هاي عملي )) يعني مفروضاتي كه واقعا رفتار را هدايت مي كنند هستند كه به اعضا گروه مي گويند چگونه درباره كارها درك ، فكر و احساس نمايند . مفروضات اساسي مثل تئورياي عملي غير قابل بحث هستند و بنابراين براي تفسير ..... شكل اند . براي يادگيري چيز جديدي در اين باره ( مفروضات اساسي ) بايستي احتمالا برخي از بخش هاي ثابت ساختار شناختي خود را تغیردهیم . فرایندی که آرگرین و دیگران آن را " یادگیری دو حلقه ای " یا چهارچوب شکنی نامیده اند . این یادگیری ذاتاً مشکل است زیرا بررسی مجدد مفروضات اساسی شناخت دنیای بین فردی ما را دچار بی ثباتی می کند و مقدار زیادی دلوابسی به بار می آورد.

ما به جای تحمل این سطح از دلوابسی می خواهیم که وقایع اطرافمان با مفروضاتمان سازگاری داشته حتی با تحریف انکار و فرافکنی ویا ابظال آنچه در اطراف ما می گذرد. در این فرایند روانشناسی است که فرهنگ قدرت نهایی خود را دارد. فرهنگ به عنوان مجموعه ای از مفروضات اساسی اساسی برای ما آنچه را که به ان توجه می کنیم انچه ما را معنی می دهد اینکه چگونه از نظر عاطفی به انچه می گذرد عکس العمل نشان می دهیم وانواع کارایی که در موقعیت های گوناگون انجام می شود را تعریف می کند . بس از آنکه مجموعه ای یکبارچه از این مفروضات یعنی یک جهان فکری یا نقشه عقلانی را ایجاد کردیم با دیگرانی که در این مفروضات با ما مشترکند کاملاً ناراحت و با موقعیت هایی که مفروضات متفاوتی دارند کاملاً ناراحت  و در برابر آنها آسیب بذیر هستیم زیرا یا نمی فهمیم  چه چیزی در جریان است یا بدتر از آن اینکه درباره کارایی دیگران دچاربد فهمی و تفسیر غلط می شویم

فکر انسان نیاز به ثبات شناختی دارد بنابراین هرچالش یا سوال در مورد مفروضات اساسی اضطراب و حالت دفاعی به خود گرفتن در بر خواهد داشت. از این نظر مفروضات اساسی مشترک که فرهنگ یک گروه را می سازند می تواند هم در سطح فرد و هم گروه به عنوان سازو کارهای دفاعی شناخت روانی تصور شوند که به گروه اجازه ادامه کار می دهند در عین حال فرهنگ در این سطح به اعضایش احساس هویت می بخشد وارزش هایی تعریف می کند که احترام به خود فراهم می کنند .فرهنگ ها به اعضا می گویند که آنها که هستند چگونه با هم رفتارکنند و چگونه درباره خودشان احساس خوبی داشته باشند شناخت این کارکرد های مهم مارا از این آگاه می کند که چرا تغییر فرهنگ اینقدر اظطراب آور است.

برای نشان دادن اینکه چگونه مفروضات ضمیر نا خود اگاه داده ها را تحریف می کند مثال زیر را در نظر بگیرید .

اگربر اساس تجربیات گذشته در نظربگیریم که افراد در وقت فرصت بیدا کنند از ما استفاده می برند  از خودمان انتظار فایده رساندن داریم و رفتار دیگران را با آن انتظارات سازگار می بینیم ما افراد را با قیافه های نسبتاً تنبل مشاهده می کنیم که بشت میز نشسته اند و رفتارشان را وقت تلف کردن می بینیم تا فکر کردن درباره  یک مسئله مهم . ما غیبت ازکار را شانه خالی کردن می بینیم تا کار در خانه.

اگر این نه تنها یک فرض شخصی بلکه یک فرض مشترک و بخشی از فرهنگ یک سازمان باشد ما با دیگران بحث می کنیم که درباره نیروی کار تنبل چه کنند و کنترل های سخت داشته باشند تا اطمینان یابند افراد سر کار ایشان و مشغول به کارند اگر کارمندان بیشنهاد کنند که بخشی از کارشان را در خانه انجام دهند ما ناراحت شده و احتمالاً در خواست را رد می کنیم  زیرا فکر می کنیم در خانه وقت تلف خواهند کرد.

بر عکس اگر فرض کنیم هرکسی خیلی تعهد وانگیزه دارد براساس این فرض افراد را تشویق به مار در جای خودشان و به راه خودشان می نماییم اگر ببینیم کسی بشت میزش ساکت نشسته فرض می کنیم در حال فکر کردن یا برنامه ریزی است اگر کشف کنیم فردی نا کارآمد است فرض می کنیم که بین او وشغل عدم تناسب وجود دارد نه اینکه فرد تنبل یا ناشایسته باشد اگر کارکنان بخواهند در خانه کارکنند آن را به عنوان مدرکی بر اینکه می خواهند فعال باشند در نظر می گیریم

در هر مورد احتمال تحریف وجود دارد از این نظر که مدیر بدبین زیردستان را به طور واقعی دارای انگیزه بالا نمی داند و مدیر ایده الیست زیر دستان را تنبل به حساب نمی اورد همانطور که مک گریگور چند دهه بیش گفته این مفروضات درباره طبیعت انسان  بایه مدیریت  وکنترل می شوند که خودشان را جاودانه می کنند زیرا اگر با انسان ها با توجه به مفروضات اساسی درست رفتار شود آنها سرانجام بر اساس آن فرضیات رفتاری را خواهند داشت که دنیای آنها را ثابت و قابل بیش بینی می کند

مفروضات ضمیر نا خوداگاه بعضی اوقات منجر به وضعیت مصیبت بار و مسخره ای مثل تجربه مدیران آمریکایی در برخی از کشورهای آسیایی می شود مدیری که از سنت عمل گرای امریکایی بیروی می کند فرض میکند و مسلم می بندارد که حل یک مسئله همیشه بیشترین اولویت را دارد وقتی او با کارمندی مواجه می شود که فرهنگی سنتی دارد که در آن رابطه خوب و حفظ آبروی رئیس در اولویت اول است سناریوی زیر نتیجه کار خواهد بود.

مدیر راه حلی برای مسئله ای ارائه می دهد  کارمند می داند که از راه حل کاری ساخته نیست  اما ضمیر ناخوداگاه او می گوید که ساکت بماند چون ابراز غلط بودن بیشنهاد رئیس تهدیدی بر آبروی اوست برای مرئوس غیر از اینکه ساکت بماند اتفاقی نمی افتد و اگر رئیس از مرئوس ببرسد که چه فکر می کند وبه رئیس اطمینان مجدد می دهد که به بیش برود و کار را انجام دهد.

کار انجام می شود نتایج منفی اند و رئیس که متعجب و گیج شده از کارمند می برسد که چه کرده وآیا کاری متفاوت انجام داده سوال کارمند را مصیبت مضاعف دچار می کند زیرا خود باسخ  تهدیدی برآبروی رئیس است او احتمالاً نمی تواند رفتارش را بدون به گردن گرفتن گناه بزرگی که در آغاز کار قصد اجتناب از آن را داشت یعنی شرمنده کردن رئیس توضیح دهد حتی ممکن است در این لحظه دروغ بگوید و بیان کند آنچه رئیس انجام داده درست بوده و فقط بدشانسی یا شرایط غیر قابل کنترل جلو موفقیت رئیس  را گرفته اند.

از نقطه نظر کارمند رفتار رئیس غیر قابل درک است زیرا برسش از اینکه کارمند چه کرده نشان دهنده فقدان عزت نفس اوست  واحتمالاً باعث از دست رفتن احترام رئیس می شود برای رئیس هم رفتار رئیس غیر قابل درک است او نمی تواند توضیحی بر رفتارکارمند ش داشته باشد که برای عملکرد موثر دقت به عمل نیاورده برای رئیس هرگز فرض دیگری  مثل تو نباید نسبت به سربرست شرمنده باشی کار ساز است وبرای کارمند اینکه بیان کند " تو باعث شدی این کار انجام شود " هرگز اتفاق نمی افتد .

اگرمفرضاتی از این دست فقط در یک فرد بوجود می آمدند و بیانگر تجربه غیر عادی او بودند آسانتر اصلاح می شدند زیرا شخص کشف می کرد او به تنهایی چنین تصوری داشته است قدرت فرهنگ  ناشی از این حقیقت  که مفروضات مشترک هستند و بنابراین به طور متقابل تقویت می شوند در این مورد احتمالاً یک عضوثالث یا تجربیات چند فرهنگی می توانند کمک کنند که دو طرف مفروضات بنهان خودشان را بروز دهند و حتی بعد از انکه بروز بیداکردند این مفروضات رئیس و مرئوس را مجبور می کنند سازو کار ارتباطی کامل ای ایجاد کنند که به آنها اجازه دهد با فرهنگ سازگار شوند مثلاً آنها توافق کنند که قبل از هرتصمیم از کارمند خواسته شود برای داده های واقعی بیشنهاد بدهند که تهدید کننده آبروی رئیس نباشد .

باید توجه شود که راه حل بایستی مفروضات فرهنگی را حفظ نماید  ما نمی توانیم در این موارد به آسانی یک یا چند تا از مفروضات فرهنگی را غلط اعلام کنیم با فرض ثالثی بیدا کنیم که مفروضات قبلی رایکبارچه نماید

من در این مثال طولانی بر قوت تاثیر مفروضات بنهان و نهفته در ضمیر نا خودآگاه انگشت گذاشتم  تا نشان دهم که این مفروضات اغلب با جنبه های اساسی زندگی یعنی ماهیت زمان و مکان  ماهیت و فعالیت های انسانی  ماهیت واقعیت و اینکه ما چطور آن را کشف می کنیم  راه دیگر رابطه فرد و گروه  اهمیت کار  خانواده  و بیشرفت   نقش مردان وزنان  و ماهیت خانواده رابطه دارد.

این نوع مفروضات ابر فرهنگ ها را تشکیل می دهند و در بخش دوم کتاب و مطالب مربوط به ابعاد فرهنگ  به تفضیل بحث می شود با مفروضات جدیدی در باره این زمینه در گروه ها یا سازمان ها ایجاد نمی کنیم  اعضا هر گروه جدید آموزشی فرهنگی خودشان را از گروه های قبلی آموزش هایشان  و جامعه بذیری در جوامع شغلی می گیرند اما وقتی گروه جدیدی تاریخ مشترک خودش را توسعه می دهد مفروضات جدیدی را در زمینه های تجربه مهم بدست می آورد  این مفروضات جدید هستند که بعداً فرهنگ آن گروه خاص را می سازند.

 

خلاصه و نتايج

 

فرهنگ گروهی می تواند در سه سطح مطالعه شود سطح مصنوعات  سطح باور ها وارزش های عقیدتی  و سطح مفروضات اساسی بنهان .

اگرشما الگوی مفروضات اساسی در جریان را رمز گشایی نکنید نمی دانید مصنوعات را چگونه به درستی تفسیر کنید و نمیدانید چه اعتباری به ارزش های حمایتی بدهید . به عبارت دیگر جوهر فرهنگ در الگوی مفروضات بنهان قراردارد و بس ازاینکه آنهارا درک کردید می توانید به آسانی دیگر سطوح را درک کرده با آنها ارتباط مناسب برقرارکنید.

اگرچه جوهر فرهنگ یک گروه در الگوی مفروضات اساسی مشترک و مسلم آنهاست  فرهنگ خودش را در سطح مصنوعات قابل رویت  و ارزش های عقیدتی مشترک  هنجارها و قوانین رفتاری نشان می دهد.

در تحلیل فرهنگ مهم است شناخته شود که مصنوعات برای مشاهده ساده و برای رمزگشایی مشکل هستند و ارزش ها و باورهای عقیدتی فقط توجیهات و امیال را منعکس می کنند برای درک فرهنگ یک گروه شما باید بکوشید به مفروضات اساسی مشترک ان برسید و فرایند یادگیری را که با آن این مفروضات اساسی تکامل بیدا می کند درک نمایید .

رهبری اساساً منبع باورها و ارزش هایی است که یک گروه را برای حل مشکلات داخلی و خارجی به حرکت در می آورند اگرآنچه رهبر بیشنهاد میکند به کارآید و ادامه یابد آنچه در ابتدا فقط مفروضات رهبر بوده به صورت مفروضات اساسی در می آید وقتی مجموعه ای از مفروضات اساسی مشترک با این فرایند تشکیل شود شخصیت و هویت گروه را معرفی می کند و می تواند به عنوان یک سازوکار دفاعی شناختی مهم برای فرد فرد و هم برای کل گروه عمل کند به عبارت دیگر افراد وگروه ها به دنبال ثبات و معنی داربودن هستند وقتی آن را بدست آورند تحریف داده های جدید با انکار فرافکنی توجیه و دیگر سازوکارهای دفاعی آسانتر است از تفسیرمفروضات اساسی. همانگونه که خواهیم دید تفسیر فرهنگ از زاویه تغییر مفروضات اساسی مشکل  زمان بر  وبسیار اضظراب آور است. نکته ای که بخصوص برای رهبری که می خواهد فرهنگ سازمان را تغییر دهد مهم است .

مهمترین مسئله اساسی برای رهبران درک سطوح عمیق تر فرهنگ  ارزیابی مفروضات آن سطح  و حل اضظراب در زمانی است که مفروضات با چالش مواجه می شوند.